近年來，由于日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣，致使許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)惡化。為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一嘲明治維新"的"人事革命"。
實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)
松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于發(fā)起全面的挑戰(zhàn)?？墒?，由于公司經(jīng)營(yíng)危機(jī)的加深，向來比較穩(wěn)定的人事政策，也開始發(fā)生劇烈的變化，尤其是對(duì)管理崗位和管理人員的發(fā)難已經(jīng)邁出了重要的一步。
松下公司在總經(jīng)理的率領(lǐng)下，開始著手改革人事管理辦法。
長(zhǎng)期以來，管理崗位難以衡量其工作績(jī)效，因而管理人員工作平平也不會(huì)影響他的收入和職位。松下提出的管理職位人事改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。
新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。
以前采用的7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照這一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有一半以上的管理人員的考核結(jié)果集中在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的B2則高達(dá)70%。
在新的人事考核系統(tǒng)中，將7級(jí)減少為5級(jí)，依次為G1、G2、G3、G4、G5。按照新的標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，考核結(jié)果的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來了，G1占 17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，雖然G2仍然可以看作是一般標(biāo)準(zhǔn)，但集中明顯減少。
新的人事考核系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距，在傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)中，由于體現(xiàn)不出考核差距，因而在收入上也很難拉開。
采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)，則收入差距越大。例如，員工從新入廠到提升為科長(zhǎng)的14年間，收入差距不大；但提升為科長(zhǎng)以后，收入差距加速度拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的標(biāo)準(zhǔn)下，到50歲收入將超過G5員工1100萬日元；而在舊的考核體系下，兩者的差距只有700萬日元。新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。
新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為了四個(gè)過程：（1）評(píng)價(jià)；（2）展示；（3）對(duì)話；（4）改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。
采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)
為了推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的，量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。
松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國(guó)的古代兵法和世界企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有很多人都被降過職。
在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。如果一位員工連續(xù)三個(gè)月都評(píng)為G1，公司將在11月份支付相應(yīng)的年度勤勞津貼，并在7月-8月放假一個(gè)月。
推行實(shí)績(jī)主義招聘制
近年來，松下公司的人事制度逐漸以*主義向能力主義轉(zhuǎn)變。但對(duì)能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工作業(yè)績(jī)沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績(jī)主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖?jī)主義邁出了重要的一步。
而三和銀行為了貫徹實(shí)績(jī)主義的人事制度，在人事管理上推行了資格制和聘任制。
在傳統(tǒng)的人事管理制度下，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要決定機(jī)構(gòu)設(shè)置和職務(wù)任命，工作人員則根據(jù)上級(jí)指示進(jìn)行工作，這種做法的弊端是培養(yǎng)了事務(wù)性人才而非創(chuàng)造性人才。
在松下的資格制和聘任制下，員工只有經(jīng)過資格考核，如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，公司才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績(jī)一目了然，在人事考核中則可以克服個(gè)人的喜惡感情和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公正的考核原則。
公司對(duì)下屬單位規(guī)定年銷售額不得低于46000萬日元，按每個(gè)產(chǎn)品的平均售價(jià)是2.3萬日元計(jì)算，下屬單位必須努力工作到最大極限才有可能達(dá)到。
雖然這樣，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拚命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Led時(shí)，一下就比同時(shí)入廠的員工多幾倍的工資待遇，為此他覺得努力之辛苦也是值得的。
當(dāng)然，達(dá)到銷售標(biāo)準(zhǔn)的部分獲得推薦，也不意味著一定能當(dāng)成總經(jīng)理。被推薦者必須參加經(jīng)理候補(bǔ)研修班，該研修班每年3月和9月舉辦，分別為各下屬公司提供機(jī)遇。
經(jīng)理和各部門的主管人員的選拔非常激烈，在全部參加研修班的人員中，只有10%的人才能夠被升為領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，10個(gè)人中只有一個(gè)人。
如果公司下屬單位沒有按計(jì)劃在本年度完成任務(wù)，將被降職處分。當(dāng)企業(yè)公開招聘擔(dān)任某項(xiàng)工作時(shí)，首先內(nèi)部提出某項(xiàng)需要公開招聘業(yè)務(wù)人員和工作職位。各類員工均可參加招聘，但必須提出自己的工作計(jì)劃、參加類似設(shè)計(jì)比賽的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。員工為了得到某個(gè)職位，還必須接受根據(jù)公職科所擬定的資格測(cè)驗(yàn)，在通過各項(xiàng)定量的考核之后，確定相應(yīng)的人員。
資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和組織能力。特別是通過設(shè)計(jì)比賽這種類型的競(jìng)賽活動(dòng)，大大提高了員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作能力。例如，1991年10月，在商品開發(fā)上推行公開招聘制后，創(chuàng)造了許多獨(dú)特的創(chuàng)新構(gòu)思的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。
實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)
松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于發(fā)起全面的挑戰(zhàn)?？墒?，由于公司經(jīng)營(yíng)危機(jī)的加深，向來比較穩(wěn)定的人事政策，也開始發(fā)生劇烈的變化，尤其是對(duì)管理崗位和管理人員的發(fā)難已經(jīng)邁出了重要的一步。
松下公司在總經(jīng)理的率領(lǐng)下，開始著手改革人事管理辦法。
長(zhǎng)期以來，管理崗位難以衡量其工作績(jī)效，因而管理人員工作平平也不會(huì)影響他的收入和職位。松下提出的管理職位人事改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。
新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。
以前采用的7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照這一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有一半以上的管理人員的考核結(jié)果集中在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的B2則高達(dá)70%。
在新的人事考核系統(tǒng)中，將7級(jí)減少為5級(jí)，依次為G1、G2、G3、G4、G5。按照新的標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，考核結(jié)果的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來了，G1占 17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，雖然G2仍然可以看作是一般標(biāo)準(zhǔn)，但集中明顯減少。
新的人事考核系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距，在傳統(tǒng)的考核系統(tǒng)中，由于體現(xiàn)不出考核差距，因而在收入上也很難拉開。
采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績(jī)。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)，則收入差距越大。例如，員工從新入廠到提升為科長(zhǎng)的14年間，收入差距不大；但提升為科長(zhǎng)以后，收入差距加速度拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的標(biāo)準(zhǔn)下，到50歲收入將超過G5員工1100萬日元；而在舊的考核體系下，兩者的差距只有700萬日元。新的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。
新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為了四個(gè)過程：（1）評(píng)價(jià)；（2）展示；（3）對(duì)話；（4）改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。
采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)
為了推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的，量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。
松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國(guó)的古代兵法和世界企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有很多人都被降過職。
在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。如果一位員工連續(xù)三個(gè)月都評(píng)為G1，公司將在11月份支付相應(yīng)的年度勤勞津貼，并在7月-8月放假一個(gè)月。
推行實(shí)績(jī)主義招聘制
近年來，松下公司的人事制度逐漸以*主義向能力主義轉(zhuǎn)變。但對(duì)能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工作業(yè)績(jī)沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績(jī)主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖?jī)主義邁出了重要的一步。
而三和銀行為了貫徹實(shí)績(jī)主義的人事制度，在人事管理上推行了資格制和聘任制。
在傳統(tǒng)的人事管理制度下，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要決定機(jī)構(gòu)設(shè)置和職務(wù)任命，工作人員則根據(jù)上級(jí)指示進(jìn)行工作，這種做法的弊端是培養(yǎng)了事務(wù)性人才而非創(chuàng)造性人才。
在松下的資格制和聘任制下，員工只有經(jīng)過資格考核，如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，公司才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績(jī)一目了然，在人事考核中則可以克服個(gè)人的喜惡感情和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公正的考核原則。
公司對(duì)下屬單位規(guī)定年銷售額不得低于46000萬日元，按每個(gè)產(chǎn)品的平均售價(jià)是2.3萬日元計(jì)算，下屬單位必須努力工作到最大極限才有可能達(dá)到。
雖然這樣，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拚命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Led時(shí)，一下就比同時(shí)入廠的員工多幾倍的工資待遇，為此他覺得努力之辛苦也是值得的。
當(dāng)然，達(dá)到銷售標(biāo)準(zhǔn)的部分獲得推薦，也不意味著一定能當(dāng)成總經(jīng)理。被推薦者必須參加經(jīng)理候補(bǔ)研修班，該研修班每年3月和9月舉辦，分別為各下屬公司提供機(jī)遇。
經(jīng)理和各部門的主管人員的選拔非常激烈，在全部參加研修班的人員中，只有10%的人才能夠被升為領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，10個(gè)人中只有一個(gè)人。
如果公司下屬單位沒有按計(jì)劃在本年度完成任務(wù)，將被降職處分。當(dāng)企業(yè)公開招聘擔(dān)任某項(xiàng)工作時(shí)，首先內(nèi)部提出某項(xiàng)需要公開招聘業(yè)務(wù)人員和工作職位。各類員工均可參加招聘，但必須提出自己的工作計(jì)劃、參加類似設(shè)計(jì)比賽的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)。員工為了得到某個(gè)職位，還必須接受根據(jù)公職科所擬定的資格測(cè)驗(yàn)，在通過各項(xiàng)定量的考核之后，確定相應(yīng)的人員。
資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和組織能力。特別是通過設(shè)計(jì)比賽這種類型的競(jìng)賽活動(dòng)，大大提高了員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作能力。例如，1991年10月，在商品開發(fā)上推行公開招聘制后，創(chuàng)造了許多獨(dú)特的創(chuàng)新構(gòu)思的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。
