３天前，小王辭職離開了Ｘ公司，準備全家出國度假。沒想到Ｘ公司人力資源部的電話卻不斷打來，原因是接替小王崗位的新主管對情況不熟悉，部門工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于小王。

    如何處理員工離職所造成的問題？日前記者在一次現(xiàn)代企業(yè)管理的研討會上了解到，一種新型的管理方法（即延續(xù)管理法）以其特有的優(yōu)勢，正逐步被企業(yè)所接受。

    據誠訊國際資訊公司的高級顧問吳先生介紹，近一兩年全球企業(yè)紛紛大幅裁員，美國企業(yè)僅今年就裁減了６４萬多名員工，ＮＥＣ在全球范圍內裁員４０００人，寶潔公司裁員９６００名，占公司人員總數(shù)的９％。裁員風潮中也裁掉了許多具有專業(yè)技術的白領員工，企業(yè)在不經意中流失了自己的智慧資源。

    吳先生認為，企業(yè)為降低成本采取裁員的方式情由可原，但因此對公司造成的負面效應卻不應該忽視。員工離職實際是公司資源的變相流失。因此，正確處理員工離職事件及其影響，將公司的損失降到最低限度，應當是公司管理高層亟需重視的問題。

    大多數(shù)企業(yè)都會充分計算員工離職時所付出的成本，殊不知員工帶走的技術、客戶可能是更大的成本。美國《財富》雜志不久前報道了部分企業(yè)所面臨的窘境：一個員工離職之后，從找新人到新人順利工作，替換成本高達離職員工薪水的１．５倍。如果離開的是管理人員代價更高。

    如今不少企業(yè)正面臨知識斷層的憂患。據有關統(tǒng)計資料，美國企業(yè)有１９％的主管將在２００８年之前退休。為解決人去“樓”（技術、管理等）空的問題，最早提出“延續(xù)管理”理論的喬治華盛頓大學教授貝茲利，主張企業(yè)重要的營運知識必須有效充分的轉移，不能棄置在離職員工的打包行李中。

    據吳先生介紹，企業(yè)的核心競爭力原本就是一連串知識累積到沉淀的結果。當雇員所擁有的知識不再為個人所用，而是嵌入在公司或企業(yè)中，并與它們有效融合，那么對員工的延續(xù)性管理就顯得至關重要。延續(xù)性管理可以幫助企業(yè)改善“公司遺忘”這一重要問題。因為企業(yè)的核心知識有７０％存儲于員工腦袋里，如果不能有效轉移，企業(yè)的競爭力會大受影響。而知識的連續(xù)性將會成為企業(yè)間新的競爭戰(zhàn)場。

    企業(yè)如何才能做到延續(xù)性管理，他提出了６個建議：

    一、成立知識延續(xù)評估小組。這其實是一種風險評估，要找出企業(yè)里最不能流失的營運知識，也就是找出企業(yè)的核心競爭能力。通過計算離職率、離退休的人數(shù)、以及公司里有哪些職務需要參與延續(xù)管理，評判現(xiàn)任員工與繼任員工知識延續(xù)與否的程度。

    二、決定延續(xù)管理的計劃范圍與目標。主要包括廣度（有多少職務牽涉到重要的營運知識）、深度（每一個職務所獲得的營運知識是多少）、技術的復雜程度、以及支援程度（組織文化或獎勵制度是否支持延續(xù)管理）。

    三、成立協(xié)調小組執(zhí)行延續(xù)管理。

    四、規(guī)劃延續(xù)管理的執(zhí)行方案。分析競爭環(huán)境，找出迫切需求；成立延續(xù)管理的指導團隊；展望延續(xù)管理的遠景和相關人士溝通遠景；分析策略與需求；消除障礙；獎勵短期成功；找出可以推行延續(xù)管理的人。

    五、制定獲得、轉移重要營運知識的方法。即建立組織內部知識庫。對照知識庫，企業(yè)可以找出即將流出組織的關鍵知識，并了解接任員工是否已掌握重要營運知識。

    六、轉移營運知識。找出重要的關鍵知識后，必須轉給接任者，并創(chuàng)造知識交換的機會。延續(xù)管理可以說是企業(yè)的腦力保險箱，保住離職員工腦袋里的知識，就等于為企業(yè)留下了大筆可用資源，即使留不住優(yōu)秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來，絕對不能讓他們將屬于公司的知識一并打包帶走。這就是“人走茶不涼”的管理道理。