如果從企業(yè)內(nèi)部尋找培訓(xùn)講師，CEO是最佳人選。

    如果把中國(guó)之行當(dāng)作是給國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者上的一堂關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略制定或管理團(tuán)隊(duì)組建的培訓(xùn)課的話，這無(wú)疑是費(fèi)用最昂貴的一堂課。而這樣的課程對(duì)于杰克·韋爾奇來(lái)說(shuō)，或許已經(jīng)是駕輕就熟了。因?yàn)榻oGE的管理者講課是他工作職責(zé)的一部分。

    在擔(dān)任GE領(lǐng)導(dǎo)人的21年間，他在被奉為企業(yè)內(nèi)部大學(xué)“樣板”的GE克羅頓維爾管理學(xué)院，與將近1.8萬(wàn)名經(jīng)理人員進(jìn)行過(guò)直接溝通。某種意義上說(shuō)，韋爾奇靠著這樣的培訓(xùn)與他的遍及全球的經(jīng)理們溝通，了解他們的工作和市場(chǎng)信息，傳達(dá)自己的目標(biāo)和理念。這是GE的一個(gè)管理手段，克羅頓維爾的授課教師中大約85%都是GE的高層管理者。

    但是，韋爾奇只有一個(gè)。大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員既不能就戰(zhàn)略問(wèn)題向整個(gè)公司“言傳身教”，也不能就管理細(xì)節(jié)“循循善誘”，也沒(méi)有創(chuàng)建一個(gè)像克羅頓維爾管理學(xué)院那樣的“學(xué)習(xí)熔爐”和“知識(shí)工廠”。如今在中國(guó)公司所建立的企業(yè)大學(xué)里，鮮見(jiàn)CEO的身影。倒是在各個(gè)知名的EMBA班里，經(jīng)?？匆?jiàn)他們忙碌的身影，也許他們覺(jué)得在這里才能學(xué)到“從優(yōu)秀到卓越”的要訣。

    不僅僅是單純的培訓(xùn)

    企業(yè)大學(xué)可以成為一種思想園地和活力中心。如果運(yùn)用好的話，“喜歡公開而廣泛交流”的韋爾奇說(shuō)，“學(xué)員們教給我的與我教給他們的一樣多，我成為一個(gè)助推器，幫助所有人相互取長(zhǎng)補(bǔ)短。”

    有一段時(shí)間，“執(zhí)行力”的話題在企業(yè)界影響甚廣。一家在香港上市的國(guó)內(nèi)大企業(yè)也想請(qǐng)人給中層經(jīng)理們培訓(xùn)一下，其人力資源經(jīng)理從網(wǎng)上搜出上千名執(zhí)行力課程講師，并聯(lián)系上一位出現(xiàn)頻率頗高的（他的手機(jī)號(hào)碼在網(wǎng)上公開）。但培訓(xùn)結(jié)束后這位經(jīng)理卻后悔不迭：該培訓(xùn)師講的東西非常空洞，毫無(wú)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，只不過(guò)把別人的觀點(diǎn)重復(fù)了一遍（還制作了執(zhí)行力課程光盤）；即使他比別的專家一天能便宜幾千元錢，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意——當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)本人更擅長(zhǎng)訓(xùn)話而不喜歡講課。

    既然“外來(lái)的和尚”的“經(jīng)”好壞與否很難控制，那么不少企業(yè)大學(xué)更希望能有一套良好的機(jī)制，來(lái)挖掘企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源，希望企業(yè)高管運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)支持培訓(xùn)課程。但往往這些領(lǐng)導(dǎo)者只在新員工的“入司培訓(xùn)”（初級(jí)培訓(xùn)）上露一面，再要請(qǐng)其與員工深入交流就非常難了。

    曾經(jīng)有媒體報(bào)道過(guò)百事可樂(lè)CEO和團(tuán)隊(duì)如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)技能的故事，這種模式使得課堂上的學(xué)員能夠更真切地觀察和學(xué)習(xí)公司里做得成功的榜樣人物，也使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠更廣泛地了解企業(yè)。但在中國(guó)企業(yè)里，類似的一幕很少見(jiàn)到。在摩托羅拉大學(xué)（中國(guó)區(qū)），公司要求高層管理者在時(shí)間允許的前提下必須對(duì)培訓(xùn)提供支持，他們的講課時(shí)間及內(nèi)容將作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，由人力資源部統(tǒng)一管理。但是由于他們時(shí)間很忙，需要提前一兩個(gè)月預(yù)定，因此在時(shí)間上很難有相對(duì)規(guī)律的安排。

    GE克羅頓維爾管理學(xué)院旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三項(xiàng)：針對(duì)最具潛力高級(jí)經(jīng)理的高級(jí)管理開發(fā)課程（EDC），為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程（BMC）以及為初級(jí)管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程（MDC）。從每年推出6到8次的MDC（四五百人），到每年3次的BMC課程（大約60人），再到每年1次的EDC（35到50人），GE管理學(xué)院形成了一個(gè)全面而系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)“金字塔”。每個(gè)課程都精心安排，從而每一個(gè)班都能參加最終的公司高級(jí)管理委員會(huì)（CEC），GE的35位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（包括主要公司的CEO和總部的高層）都要出席CEC會(huì)議。最特別的是，那些沒(méi)能得到股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工不能到克羅頓維爾。

    相比之下，在跨國(guó)公司中的員工培訓(xùn)體系相對(duì)比較成熟。摩托羅拉大學(xué)（中國(guó)區(qū)）校長(zhǎng)閆曉珍覺(jué)得這些都有一些基本的模式可以遵循。主題如“在一家國(guó)際化的公司中，做一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些DNA？”，“如果你當(dāng)CEO怎么辦？如果遇到兩名下級(jí)同時(shí)向你反映對(duì)方的問(wèn)題怎么辦？如果上司臨時(shí)交給你一些超出職責(zé)范圍的工作你如何解決？”氣氛輕松活躍，情景模擬加案例分析，這些在他們的課程里經(jīng)常出現(xiàn)。

    大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)大學(xué)或者說(shuō)管理培訓(xùn)工作仍然在選擇內(nèi)部講師（高低有別）還是外部講師（內(nèi)外有別）的“圍城”中猶豫徘徊。那些單純的技能性培訓(xùn)可能需要相對(duì)專業(yè)的講師，不管是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部尋找，但是企業(yè)高層管理人員親自開發(fā)課程，參與培訓(xùn)和交流，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的文化塑造和管理提升，卻能起到非常重要的作用，因?yàn)檫@不僅僅是一堂單純的培訓(xùn)課。

    CEO魅力和“組織智商”

    表情和氣氛在公司的內(nèi)部會(huì)議或培訓(xùn)課程上非常重要，但有時(shí)候這取決于CEO個(gè)人的風(fēng)格及魅力——嚴(yán)肅的楊元慶和微笑的楊元慶產(chǎn)生的效果是不一樣的。CEO要善于“講故事”。大多數(shù)人習(xí)慣運(yùn)用各種各樣的數(shù)據(jù)和事實(shí)，并引用權(quán)威人士的話作為佐證，但即使這樣也不見(jiàn)得引起別人的興趣。全球知名編劇大師羅伯特。麥基接受采訪時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果經(jīng)理人能夠把幻燈片拋到一邊，潛心學(xué)習(xí)怎樣講述一個(gè)精彩的故事，那么他們就有可能在吸引聽眾方面上一個(gè)新臺(tái)階。

    有機(jī)構(gòu)專門列出一份“說(shuō)話最簡(jiǎn)潔的CEO”名單：第1名是IBM的帕米爾薩諾，第2名是微軟的鮑爾默，英特爾的貝瑞特、惠普的卡莉。菲奧莉娜、Oracle的拉里。埃里森等都榜上有名。這其中最“瘋狂”的莫過(guò)于鮑爾默了，微軟的這位強(qiáng)勢(shì)企業(yè)教練以手舞足蹈、大聲叫喊的培訓(xùn)風(fēng)格而引人注目，要么是連聲高喊“Windows！Windows！！Windows?。?！”（以至于喊壞了嗓子而進(jìn)醫(yī)院動(dòng)了手術(shù)），要么是“我愛(ài)微軟！我愛(ài)微軟！！我愛(ài)微軟?。?！”在中國(guó)，他則說(shuō)：“Patience（耐心）！Patience！Patience！”總是令人熱血沸騰。他解釋說(shuō)，“好的教練要懂得控制比賽的節(jié)奏和進(jìn)程，還要懂得如何激發(fā)隊(duì)員的斗志——你要用自己的激情去點(diǎn)燃他們。”

    激情的鮑爾默帶領(lǐng)微軟走出了反壟斷法案的打擊，并使度過(guò)前一個(gè)“正確的25年”的微軟繼續(xù)前行。類似于比爾。蓋茨的“獨(dú)立開發(fā)周”，鮑爾默創(chuàng)立了自己的“管理同步周”，每個(gè)季度將董事會(huì)成員和公司管理層集中在一起，連續(xù)7天討論公司的重要決策及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。至于他無(wú)與倫比的大嗓門，仍然經(jīng)?；厥幵谖④浀纳峡蘸蛦T工的心中。鮑爾默也意識(shí)到可以改變一下形象，“很多人希望我能更幽默一點(diǎn)，我認(rèn)為我在嚴(yán)厲和幽默之間的平衡比以前做得好多了。”

    在優(yōu)秀的企業(yè)中，通過(guò)高層與部屬的默契配合、不同部門的相互補(bǔ)充，從而使他們決策和解決問(wèn)題的能力達(dá)到最佳水平，這樣的企業(yè)擁有較高的“組織智商”。而且由于信息傳遞渠道里噪音少，當(dāng)戰(zhàn)略思考被傳遞給管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，通過(guò)最高領(lǐng)導(dǎo)者的復(fù)制和共享，更能讓每個(gè)人的智力資源得到開發(fā)和利用，使決策不僅僅是少數(shù)人的權(quán)力；同時(shí)，經(jīng)過(guò)企業(yè)實(shí)踐和多個(gè)大腦的共同作用力，不斷進(jìn)行調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)“大腦聯(lián)網(wǎng)”，使知識(shí)在企業(yè)中充分地流動(dòng)。

    韋爾奇就指出，“克羅頓維爾的巨大價(jià)值還在于，我們的行動(dòng)計(jì)劃給公司帶來(lái)的困惑能在這里得到清晰的反饋……我把從他們的反饋中學(xué)到的東西帶到下一堂課。”真正好的“學(xué)習(xí)班”對(duì)公司的重要性還體現(xiàn)在，“它把學(xué)員們轉(zhuǎn)變成了高層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部顧問(wèn)……每一次課程之后，他們都有一些意見(jiàn)被采納，并被落實(shí)到GE的下一步行動(dòng)中去。這些學(xué)員都是我們所真正關(guān)注的最優(yōu)秀的內(nèi)部員工。”

    值得注意的是，做培訓(xùn)最忌諱的就是不知道自己的需求。摩托羅拉大學(xué)的培訓(xùn)順序一般是先對(duì)客戶（包括員工）調(diào)研，做出需求分析報(bào)告后，再進(jìn)行課程設(shè)計(jì)、整合資源、聯(lián)系講師等工作。但“按圖索驥”的培訓(xùn)方法不見(jiàn)得有效，有些需求根本不能用培訓(xùn)來(lái)解決，這方面的確需要“組織智商”，發(fā)現(xiàn)自己真正需要什么，怎樣才能解決問(wèn)題。

    “令課堂在整個(gè)公司再現(xiàn)”不是一件簡(jiǎn)單的事，純粹內(nèi)部的交流也可能變味，假戲真做，大家難以敞開心扉。有時(shí)候員工希望聽到外部傳來(lái)的一些信息，于是GE制定了“工作外露”（Work-Out）計(jì)劃，聘請(qǐng)外面的專業(yè)人員比如大學(xué)教授，他們聽員工的談話不會(huì)別有所圖，員工與他們交談也會(huì)感到放心。老板不在的情況下，他們啟發(fā)和引導(dǎo)員工討論，之后就使員工和經(jīng)理的交流變得容易多了。

    令人始料未及的是，這種“工作外露”拿到中國(guó)也會(huì)變味兒，原本是作為企業(yè)戰(zhàn)略催化劑的企業(yè)大學(xué)，還產(chǎn)生了另外一種“妙用”。一家企業(yè)請(qǐng)北京慧思杰培訓(xùn)公司總裁林明杰去給中層以上的經(jīng)理做兩天的管理技能培訓(xùn)，林知道該老板本身就是北大MBA畢業(yè)的，口才很好，“你自己講就可以嘛！干嘛花錢請(qǐng)我？”對(duì)方卻直搖頭，雖然他能講一些理念方法，但經(jīng)理們總會(huì)有別的想法，琢磨他今天講這個(gè)話是什么意思？是不是下一步要裁員？……如果企業(yè)高層真要有所“動(dòng)作”，借助外部培訓(xùn)師的課程，把意圖貫徹下去而不冒被抵觸的風(fēng)險(xiǎn)，“起碼程序和方式是客觀公正的。”在一些信息渠道不暢通的企業(yè)里，“暗涌”多種多樣，由老板親自出面鼓吹，負(fù)面信息量太大。而在變動(dòng)之前，啟動(dòng)一個(gè)人力資源咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，請(qǐng)外部培訓(xùn)師給可能會(huì)牽涉到的中高層做一些關(guān)于科學(xué)組織結(jié)構(gòu)的講座，以起到“理念先行”的鋪墊效果，然后再“動(dòng)刀子”……這就是許多企業(yè)對(duì)外部專家情有獨(dú)鐘的重要原因。

    隨著中國(guó)的逐步發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開始在人力資源上投入更多的資源，不少企業(yè)也都成立了自己的企業(yè)大學(xué)，逐步建立完整的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系。但是如何將培訓(xùn)與企業(yè)的工作真正結(jié)合起來(lái)，甚至在企業(yè)文化塑造過(guò)程中發(fā)揮重要的作用，或許不僅僅是每年投入多少培訓(xùn)費(fèi)就能將問(wèn)題解決的。的確，要將企業(yè)員工轉(zhuǎn)變成高層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部顧問(wèn)，可能還是需要CEO親自講課！