日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營只需要做好一件正確的事情，那就是為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值。而創(chuàng)造價(jià)值需要規(guī)劃好兩個(gè)“流”：一為工作流，即事流，就是設(shè)計(jì)與改善企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的作業(yè)流程；二為人力資源流，通過吸引、選拔、訓(xùn)練與發(fā)展、聘用、激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)與改善工作流，從而為內(nèi)外部客戶來創(chuàng)造價(jià)值。所以，在大部分日本企業(yè)的組織架構(gòu)圖中，看不到人力資源部這樣的字眼，把進(jìn)行人力資源管理的部門稱為人事部。

       日本企業(yè)對(duì)效率的描述也很直觀易懂，即讓正確的人用正確的方法來做正確的事情，自然就會(huì)得出正確的結(jié)果。所以，當(dāng)二戰(zhàn)后歐美企業(yè)迷失于尋找各種績效衡量的管理工具與方法時(shí)，日企卻不迷信績效考核，而是抓住了事物內(nèi)在的本質(zhì)與規(guī)律，按照自己的效率原則來經(jīng)營企業(yè)，這也是日本經(jīng)濟(jì)為何在二戰(zhàn)后會(huì)突然強(qiáng)大起來的要因所在。

       別看這么一個(gè)簡單的道理，讓我們現(xiàn)在企業(yè)的人力資源經(jīng)理人來理解、把握和實(shí)施卻并非易事。我們先看看某國企人力資源總監(jiān)王先生的困惑。

       王總最近在組織各部門做下一年的組織設(shè)計(jì)，要求各部門按照公司及部門明年的經(jīng)營規(guī)劃做好對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以及崗位與編制的規(guī)劃?？紤]到公司已經(jīng)幾年沒有修訂職位說明書了，于是要求各部門必須提交其組織架構(gòu)圖及崗位說明書。等到大家把王總布置的作業(yè)交上來以后，王總傻了眼：很多崗位說明書描述的極不規(guī)范，如研發(fā)部經(jīng)理提交上來的崗位說明書居然只有兩條：制定本部門工作計(jì)劃，承擔(dān)本部門績效水平；管理團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)下屬按計(jì)劃開展工作。

       王總在萬般無奈的情況下，自己找了一些崗位說明書的模版，替換那些極不規(guī)范的崗位說明書。事后，他向我訴苦，部門負(fù)責(zé)人連最基本的崗位職責(zé)都描述不清，以后人力資源部的招聘、培訓(xùn)、考核等人力資源管理工作還怎么做？

       有些國企的人力資源管理，很多方面已經(jīng)輸在了起跑線上。為什么這么說呢？我們都知道是戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程，流程決定崗位，崗位決定勝任素質(zhì)。然而在很多時(shí)候，企業(yè)雖然能夠制定正確的戰(zhàn)略，即組織所要做的正確事情，但往往做不好正確的組織分工、規(guī)劃各部門的關(guān)鍵職責(zé)、根據(jù)各項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)來設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的工作流程、根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的需求設(shè)計(jì)崗位、根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)與任職資格來匹配合適的人選。所以戰(zhàn)略變成了口號(hào)高高在上，無法實(shí)實(shí)在在地落地。

       有些國企因?yàn)檎蟛环?，組織設(shè)計(jì)很難做好似乎找個(gè)理由可以說得過去，但在民企也并非能有效做好組織設(shè)計(jì)。

       下面再看一位制造業(yè)民企人力資源總監(jiān)李先生的尷尬。

       李總現(xiàn)在正在做集團(tuán)2011年組織設(shè)計(jì)與人力資源需求計(jì)劃，這對(duì)他來說早已是輕車熟路，經(jīng)過七八年這方面的積累，已形成了自己的一個(gè)套路，并且他打算就一直這樣做下去：

       各部門按要求編寫組織架構(gòu)。李總監(jiān)首先組織各部門按統(tǒng)一的模版要求，編寫2011年本部門的組織結(jié)構(gòu)。我曾經(jīng)仔細(xì)研究過他設(shè)計(jì)的這個(gè)模版，發(fā)現(xiàn)還是很有可取之處的，比如說，模板中非常關(guān)注細(xì)節(jié)：在組織架構(gòu)圖上，明確要求各部門標(biāo)出管理層級(jí)、管理幅度、崗位名稱、在崗員工姓名或人數(shù)（生產(chǎn)工人與銷售代表因人員較多，所以只需要在組織架構(gòu)圖上標(biāo)注出具體的人數(shù)）、缺編人數(shù)、編制總?cè)藬?shù)、在職總?cè)藬?shù)、缺編總?cè)藬?shù)。

       這樣可以把公司的崗位數(shù)量、工作行政關(guān)系、人員情況等人力資源的各方面信息，通過一張簡單的圖表直觀與全面地展現(xiàn)出來。

       各部門對(duì)組織架構(gòu)簽核備案。各部門的組織架構(gòu)圖必須經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人編制、上級(jí)主管審核、總經(jīng)理審批，然后交由人力資源部備案。如此一來，一個(gè)部門要設(shè)置哪些崗位、崗位上定多少人等這些工作，完全不需要人力資源部去操心，人力資源部可以“坐享其成”，直到看見各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的簽字，就可轉(zhuǎn)入下一步。

       各部門填寫編制計(jì)劃書。各部門根據(jù)簽核后的組織架構(gòu)圖填寫2011年的編制計(jì)劃書。在這張表上，我再一次欽佩李總的系統(tǒng)思考與關(guān)注細(xì)節(jié)的能力：必須填寫一級(jí)、二級(jí)與三級(jí)部門以及下面每個(gè)科室的名稱；必須明確崗位名稱、編制數(shù)量、在職人員數(shù)量、預(yù)離職人員數(shù)量（要求各部門填寫這一欄時(shí)，必須參考部門過去一年的離職率與現(xiàn)有人員明年的工作意愿）、缺編數(shù)量、招聘方式（這是一個(gè)選擇框：內(nèi)部晉升、外部招聘、兼職）等。

       人力資源部編制人力需求計(jì)劃與預(yù)算。各部門負(fù)責(zé)人在編制計(jì)劃書上簽字后，人力資源部根據(jù)其中的缺編數(shù)量與招聘方式，做2011年的人力需求計(jì)劃、招聘費(fèi)用預(yù)算等各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作。

       但李總這樣一番操作下來后，他上報(bào)的年度人力資源需求計(jì)劃、招聘費(fèi)用預(yù)算居然被老板駁回來了！老板讓他再仔細(xì)審核如此規(guī)劃崗位和編制有沒有問題！

       李總的問題到底出在哪里？是不是需要他去給每個(gè)崗位做工作量分析？很顯然不需要這樣，主要的問題還是出在起跑線上——組織設(shè)計(jì)沒做好！

       組織設(shè)計(jì)要做的正確事情就是：根據(jù)內(nèi)外部客戶的需求，明確各部門的關(guān)鍵職責(zé)和對(duì)應(yīng)的成果與產(chǎn)出，并且將這些部門的關(guān)鍵職責(zé)與成果產(chǎn)出分解到各個(gè)崗位上去。也就是說，在做下一年度的人力資源需求計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)是：設(shè)置這些崗位是為了產(chǎn)出哪些能夠滿足內(nèi)外部客戶需求的成果，要實(shí)現(xiàn)這些成果，我們要履行什么樣的關(guān)鍵職責(zé)、這些關(guān)鍵職責(zé)的實(shí)現(xiàn)要多少人員。

       所以，組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵不在于做組織架構(gòu)圖，也不在于編寫崗位職責(zé)說明書，而是把公司要做的正確事情分解為部門的關(guān)鍵職責(zé)，然后把部門的關(guān)鍵職責(zé)分解為崗位的關(guān)鍵職責(zé)，這樣就等于把公司要做的正確事情層層分解到每個(gè)崗位，從而實(shí)現(xiàn)因事設(shè)崗，因事?lián)袢耍ＷC讓合適的的人來做正確的事情，當(dāng)然還需要把實(shí)現(xiàn)部門及崗位的關(guān)鍵職責(zé)的各項(xiàng)工作任務(wù)設(shè)計(jì)成規(guī)范的工作流程。