雷景華是一家國內(nèi)軟件企業(yè)——奔雷公司的創(chuàng)始人，最近的他火有點大。一年一度的“劫數(shù)”又觸動了他那顆敏感的心。時值開年，頭年獎金發(fā)放完畢后，一般都是跳槽的高峰期，而奔雷公司盤子不大，薪酬水平最多處于50分位，成熟人才自然被同行企業(yè)大量“收割”。軟件行業(yè)的流失率本來就高，小企業(yè)甚至超過50%，奔雷公司的流失率在30%-35%之間，應該處于正常值。然而此時，員工頻繁往返于各個項目，基本上是各自為戰(zhàn)。而一旦有員工流失，項目就基本癱瘓，新人要接替工作，又只有從頭學起，如此一來，復原期自然過長。
作為資深HR，姚松明白知識管理的工作實際就是“兩化”。一是“標準化”，即用一個標準模板把員工的各類“知道但無法表達”的隱性知識提煉出來；二是“聯(lián)動化”，就是發(fā)掘知識片段之間的關(guān)系，設(shè)置方便知識分享和利用的“線索”。被“線索”串起來的標準化知識片段就形成了企業(yè)的“知識庫”。雷景華給了姚松3個月的項目周期。姚松苦不堪言，知識管理本來就是一個長周期的事，不僅知識庫里的知識片段需要積累，要上規(guī)模才能見效益，而尋找串聯(lián)知識的線索也需要時間，更何況提煉出的知識也需要檢驗……他理解民企老板“不見兔子不撒鷹”的習慣，雷景華要立竿見影，他也只有“摸著石頭過河”。
姚松前思后想決定換個思路，如果放開限制，讓他們自由互動呢？姚松突然想到，自己最近在某商業(yè)雜志上看到過一個發(fā)動員工一起“維基”完成工作的例子，這種現(xiàn)象被作者稱為“人力資源云轉(zhuǎn)型”?！熬S基”本來就是網(wǎng)絡(luò)上的知識管理模式，用到企業(yè)里應該也可以吧！
姚松聘請了長期研究“人力資源云轉(zhuǎn)型”現(xiàn)象Moo博士作為項目顧問。Moo博士為他分析了項目：“你的項目走入了兩個誤區(qū)。第一，知識管理不等于‘案例庫建設(shè)’，知識管理的目的是使知識庫里的知識片段能夠最大程度上被廣泛使用，這里，就需要提煉出‘元知識’。‘元知識’是最基礎(chǔ)的流程、方法、技巧等，再特殊的項目也是由一個個單位的‘元知識’組成的。所以，提煉‘元知識’，并建立‘元知識’之間的‘線索’才是關(guān)鍵。你們做案例庫，并沒有提煉‘元知識’，反而讓‘元知識’包裹在特殊的項目環(huán)境里，變得不可利用。第二，你們設(shè)置了自上而下的‘知識庫’建設(shè)模式，如你所見，這種模式中，知識上規(guī)模慢，無法糾錯，難以設(shè)置串聯(lián)的”線索“……所以，新模式必須雙向互動，而且能夠隨時互動。”
“就是說做在知識管理上做‘維基’是可行的？”姚松忍不住接話?！皩Γ詈玫摹R庫’應該是朵‘知識云’，由大量的‘線索’串聯(lián)起眾多的‘元知識’，而‘維基’是打造這朵‘知識云’的必由之路……
首先，從頂層設(shè)計“知識構(gòu)架”。姚松在各開發(fā)部門分別抽調(diào)了業(yè)務(wù)尖子組成了項目小組，并賦予他們“知識體系構(gòu)架師（設(shè)計師）”的職責?！爸R系統(tǒng)構(gòu)架師”經(jīng)過研究，搭建出橫向和縱向的知識構(gòu)架，橫向上是專業(yè)知識，縱向上是行業(yè)知識。這些構(gòu)架比較開放，維基貢獻者可以自由上傳任意形式的知識片段，而后再并為不同知識貼上標簽，這些知識可以來自親自操作的項目，也可以來自自己查閱文獻，甚至可以來自從別人學到的經(jīng)驗……
其次，在平臺上設(shè)置“運行規(guī)則”。技術(shù)尖子被賦予了第二個身份——“平臺管理者（裁判員）”。在平臺上，當兩個以上的維基貢獻者針對同一知識點上傳了不同內(nèi)容時，這就形成了一次“沖突”，這是后續(xù)操作的基礎(chǔ)。一是“平臺管理者”可以根據(jù)“沖突”找出正確的知識，實現(xiàn)糾錯。二是平臺管理者還可以根據(jù)“沖突”提取出“元知識”。有的知識包裹在不同的解決方案里，具有不同的項目特征，但是“元知識”都是一樣的，倘若不同的解決方案都運用了“某塊知識”，那么這些知識就是相對解決方案更基礎(chǔ)知識，多次的“沖突”后，就可以提煉出“元知識”。三是維基貢獻者上傳知識后提出的“標簽建議”也存在“沖突”，加上知識使用者在使用平臺過程中留下的瀏覽痕跡（由平臺軟件記錄分析），就可以實現(xiàn)“聯(lián)動化”，確保使用者在搜索知識時的精確性。
這些操作中，“平臺管理者”主要履行的就是對上傳知識進行審核編輯的工作。由于搭建的是一個開放平臺，“平臺管理者”僅僅需要匯總分析“維基”上來的信息，并基于自身的技術(shù)儲備進行甄別，“審核編輯”的工作自然變得更加容易。
更有意思的是，由于“知識管理平臺”是一個可以溯源的系統(tǒng)，維基貢獻者在每段貢獻的知識下都會留下自己的身份痕跡。于是，在知識使用者需要對一段知識進行更加深入的了解時，其就可以根據(jù)平臺提供的信息，直接找到知識的維基貢獻者。
最后，奔雷為知識上傳和知識使用都設(shè)計了激勵機制。維基貢獻者上傳知識、糾正知識、提取標簽、解答問題等行為都被設(shè)置了相應的激勵政策。在這些行為之外，根據(jù)知識的使用頻率、標簽的搜索頻率、使用知識后的評價和解答問題的評價也會有相應的激勵措施。所有的激勵措施都很實在，直接與薪酬和晉升相關(guān)。對于知識使用者來說，則是在績效指標中鎖定了“交貨期”和“開發(fā)成本”兩個指標，道理很簡單，越多使用“知識庫”也就越能減少開發(fā)時間和成本。
隨后，在奔雷的“知識管理平臺”上，已經(jīng)不用姚松求爹爹告奶奶地催促大家“交作業(yè)”了，員工們紛紛維基上了各類知識，居然在1個月之內(nèi)就基本搭建了完整的知識體系。另一方面，借由“知識云”，軟件開發(fā)者也接收到了強大的支持，接到開發(fā)訂單后，其可以直接選擇合適的專業(yè)知識和行業(yè)知識以形成開發(fā)框架，再加入少部分項目的特有調(diào)整，一個定制軟件就很快形成了，這大大提高了交貨速度，降低了開發(fā)成本。而因為這朵“知識云”，奔雷在這次人員流失的“劫數(shù)”后，似乎也沒有經(jīng)歷太長的復原期。而看著這一切，雷景華的臉上終于露出了久違的笑容……
奔雷公司打造“知識云”的過程是一種快速高效的知識管理新模式，我把這種模式稱為“知識立方”，這種模式克服了傳統(tǒng)模式的兩個固有缺陷。
第一，這種模式依靠一個互動式的企業(yè)2.0平臺，在員工的互動中收集了知識。除了快速，其更大的意義在于通過員工的互動和“平臺管理者”的審核，能夠?qū)崿F(xiàn)平臺上知識的自我糾錯，員工互動越頻繁，在同一類知識上的沖突就越多，也越有利于“平臺管理者”甄別出正確的知識。另外，由于設(shè)置了與薪酬和晉升直接相關(guān)的激勵制度，更加強了員工為平臺貢獻知識的內(nèi)驅(qū)力，而一旦員工具備了內(nèi)驅(qū)力，就保證了“知識庫”是“活水”。
第二，這種模式為知識片段之間建立了聯(lián)系。一方面先是通過頂層設(shè)計為整體知識進行系統(tǒng)構(gòu)架，劃分大的模塊，再由員工在互動中（由“平臺管理員”）把大模塊分解成小模塊，以此類推，直到提煉出不能分解的“元知識”。另一方面是依靠“標簽管理”為知識片段甚至“元知識”之間建立了聯(lián)系，形成了使用知識的“線索”?！皹撕灐蓖瑯邮窃诨又挟a(chǎn)生，一是標簽建議的互動，二是知識使用者的瀏覽回饋，這確保了對于知識片段或者“元知識”的定位能夠越來越精準。
知識立方是一種為打造“知識云”而建立的開放、靈動的立體知識構(gòu)架，其本質(zhì)上是一個方便所有員工隨時貢獻、分享知識的構(gòu)架。構(gòu)架上，對于知識的貢獻會被拆解精煉為一個個知識片段或“元知識”，這些單元好似“小方塊”，共同搭建成為“大立方”。而借由“標簽管理”，知識的使用者可以使得“小方塊”在立方上以一定的軌跡運動，形成相互之間的新組合，并被輕易搜索使用。
“知識立方”的模式貫徹了“云”的特征。首先，員工之間形成了一朵“人力資源云”。員工打破了組織邊界，形成了以立體網(wǎng)絡(luò)式的構(gòu)架自由協(xié)作的可能，而激勵政策的注入相當于一種“云計算法則”，導向了“云”上的員工開始協(xié)作，貢獻知識。其次，知識片段之間形成了一朵“知識云”。知識片段形成了立體的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，并可以通過優(yōu)化后的“云計算法則”，即便于精確定位的標簽，被輕易獲取。無論是從貢獻知識的效率，還是從使用知識的效率上說，這種模式都是知識管理的未來！
