某國有企業(yè)下屬某省分公司的人力資源部總經(jīng)理周總年初被一件事情所困擾：隨著總部戰(zhàn)略人才儲備工作的開始，該單位04～06年度為一級部門及全轄二級經(jīng)營機構(gòu)通過校園招聘陸續(xù)招入近1000名大學生。當初在招聘、培訓時，人力資源部投入了很大力度，不光重金聘請第三方專業(yè)機構(gòu)幫助企業(yè)進行招聘選才，而且投入較大的成本對新員工進行為期一個月的入職培訓——聘請了企業(yè)內(nèi)外的業(yè)務專家，力求強化員工的工作能力，使其能更快適應崗位工作……但從08年以來，隨著同行業(yè)的股份制企業(yè)、外資企業(yè)雨后春筍般地出現(xiàn)在所轄省市地區(qū)，周總所在的企業(yè)則成了最好的“挖角”對象。近一年多，單位內(nèi)入職三年以上的大學生員工流失率就一直高居25%以上，而且大學生員工離職也帶動了其它骨干員工的流失,大大影響了該單位下一步要實施的規(guī)模擴張戰(zhàn)略。企業(yè)領導要求人力資源部必須在一個月內(nèi)提出解決良策，這讓周總倍感頭疼。
經(jīng)過深入了解后，我們發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)雖然在員工的業(yè)務技能、專業(yè)知識等培訓上投入了巨大的精力和物力，但卻一直沒有真正用心去識別員工職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，員工則主要是被動地接受各項職業(yè)發(fā)展的安排。員工想得到發(fā)展，更多的需要 “自己搭臺”，才可能脫穎而出，“上臺唱戲”。而隨著“80后”大學生員工們逐步成為企業(yè)骨干，管理者們逐步發(fā)現(xiàn)：如果僅依賴培訓來發(fā)展員工，只會使企業(yè)越來越成為行業(yè)內(nèi)的“黃埔軍?！薄偸窃凇盀樗俗黾抟隆?。
細數(shù)“80后”大學生員工：他們大多已經(jīng)基本具備熟練的工作技能和經(jīng)驗;他們敢于面對未知的新事物，有創(chuàng)新意識;在特定大環(huán)境下成長的他們獨立意識較強，眼界開闊，不滿足于單一的生活或工作;他們對自己的未來有很高的要求，但大部份人卻看不清自己的現(xiàn)狀和周圍的環(huán)境，缺乏清晰的職業(yè)目標……這就決定了如果不能在組織中持續(xù)地獲得成就感或自我滿足感，他們的視線就會投向更大范圍去找尋機會。因此，我們總能聽到他們對目前工作的不滿和抱怨，總能看到他們中一些人頻繁跳槽或換崗……我們暫且稱這種現(xiàn)象為“80后員工動蕩潮”。而正是這種“動蕩潮”給現(xiàn)代企業(yè)在人力資源“能力保持戰(zhàn)略”的落實工作上帶來了新的挑戰(zhàn)。
結(jié)合上述“80后員工動蕩潮”和企業(yè)實際情況，智鼎咨詢師提出了“企業(yè)應改變以前讓員工‘自己搭臺、自己唱戲’的職業(yè)發(fā)展模式，建立‘企業(yè)搭臺、員工唱戲’的職業(yè)生涯管理體系”。其核心思想就是：幫助企業(yè)構(gòu)建一個集人才評估、潛能反饋、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓計劃、輪崗/掛職計劃、職位管理規(guī)范、選拔任用方案為一體的職業(yè)生涯管理體系作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的平臺，讓員工在這個平臺中不斷地去經(jīng)歷、展示自己。讓員工真正體會到“心有多大，舞臺就有多大”。核心手段是：充分運用第三方專業(yè)機構(gòu)的力量，幫助員工更科學地發(fā)現(xiàn)和認識自我，歷煉和完善自我，并最終實現(xiàn)自我。上述方案經(jīng)過該企業(yè)人力資源部及核心管理層評定認可，在企業(yè)中逐步施行。從目前運行的狀況來看，所有進入到該職業(yè)生涯管理體系的大學生員工從自我認知程度、工作熱情、組織忠誠度方面都有了明顯的提高。
在清晰職業(yè)生涯管理體系各環(huán)節(jié)的基礎上，通過幫助企業(yè)搭建職業(yè)生涯平臺和提供外部專業(yè)的輔導，員工們都自發(fā)行動起來：第一步就是發(fā)現(xiàn)和認知自我(行動一);第二步則是主動去歷煉和完善自我(行動二);第三步則是通過不同的通道和途徑來實現(xiàn)自我。
從實踐經(jīng)驗來看，搭建職業(yè)生涯平臺的第一步尤為重要，關系到整個職業(yè)生涯管理體系能否成為在企業(yè)中被員工和各級管理者所認可的職業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在我們咨詢的過程中，企業(yè)在該階段給予了咨詢師足夠的信任和空間，智鼎的咨詢師也充分利用自己的行業(yè)經(jīng)驗和領導力/職業(yè)發(fā)展領域的專業(yè)積累，為企業(yè)建立了員工潛能評價中心，并提供了有針對性的基礎認知能力、管理情景模擬、團隊情景模擬、結(jié)構(gòu)化行為面試、專業(yè)水平等多項評價中心工具。從后期員工的反饋來看，這種符合嚴格人才評價標準的測評受到了充分的肯定。接受測評后的員工不但沒有因“考試”而感到厭煩和焦慮，反而通過測評和反饋輔導一步步去反思和認識自己，從而激發(fā)了學習的動力。員工潛能評價中心被該企業(yè)人力資源部評為是“一個好的開始”。
通過前期對企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的梳理和企業(yè)人才缺口分析，結(jié)合員工潛能評價產(chǎn)生了新的培訓和輪崗交流計劃，完善職位管理規(guī)范和人員任用辦法。核心思想是把企業(yè)未來人力資源戰(zhàn)略需求和當前人才潛能現(xiàn)狀、職業(yè)發(fā)展傾向相結(jié)合，提供一個塑造能上能下，能左能右，能前能后的復合型人才的發(fā)展通道。在相關聯(lián)部門之間留出輪崗接口，提供員工根據(jù)自己能力和興趣“向左向右”橫向流動的機會;在一級單位和下屬二級單位之間打開通道，讓員工根據(jù)自身期望能“向上向下”縱向流動獲得鍛煉;在綜合管理、運營等后線部門和客戶、市場等前臺部門之間開辟通道，讓員工能有全面學習的機會。在重新梳理職位管理和任用辦法時，也要把這種“上下左右前后”的思想貫穿其中，給出可能的進口和出口，比如：對起初的職業(yè)層級進一步細分，短期內(nèi)能上一個臺階，員工能較快地獲得認可，體驗到成就感;后期則是進一步拉開層次，讓各職位應承擔的責任和挑戰(zhàn)更大。
迄今為止，該企業(yè)中已經(jīng)有多名“80后”大學生員工走上了一線管理崗位，也帶動了其他同事歷煉、發(fā)展和完善自我的熱情。透過筆者所輔導過的幾名“重點問題員工”的反饋，我們能對該平臺給企業(yè)帶來的變化初窺一斑：
“說實話，之前職業(yè)發(fā)展上挺盲目的，對工作也沒太多想法，做一天和尚撞一天鐘?，F(xiàn)在很有目標感，知道自己該往哪里去……”
“以前凡是有崗位競聘機會就去，結(jié)果老是失敗，對自己打擊挺大，現(xiàn)在看來之前做了很多無用功。感謝組織給的機會，我能準確知道自己的發(fā)展方向……”
“好多單位來挖過我，我自己也猶豫過，覺得在這里沒什么發(fā)展機會，也不知道自己在這里能發(fā)展成什么樣……現(xiàn)在堅定了我的信心!”
“這半年我是真正地感覺自己在學東西，符合自己的興趣和未來發(fā)展的需要。以前都是一股腦地參加培訓，太盲目了……”
“通過職業(yè)觀指導，我發(fā)現(xiàn)要有計劃地打造自己職業(yè)經(jīng)歷，尋求挑戰(zhàn)性、復雜性、多樣性特點的工作任務才能提升自己的能力，所以我主動申請參加基層單位掛職鍛煉的人才交流計劃……”
“我現(xiàn)在明白了，雖然職業(yè)生涯管理是企業(yè)和個人雙方的工作，但歸根結(jié)底還是個人的事。過去就等著組織來關心我，而忽視了自己去主動地尋求發(fā)展?！?/font>
在這個全球經(jīng)濟動蕩的時期，企業(yè)越來越需要人力資源管理者扮演好戰(zhàn)略伙伴的角色。而人力資源戰(zhàn)略要落到實處，其關鍵就在于人力資源管理者能否為企業(yè)建好能穩(wěn)步運行的各個平臺，能否為員工搭好能讓他們自主表演的“舞臺”。本案例中通過幫助企業(yè)搭建職業(yè)生涯管理體系這個平臺，逐步地解決了該企業(yè) 在“能力保持戰(zhàn)略”上的困惑。周總在后期溝通時深有感觸地談到：“從現(xiàn)在來看，只有為員工搭好舞臺才能更好地落實戰(zhàn)略。企業(yè)提供戰(zhàn)略和資源，人力資源管理者分解戰(zhàn)略、落實政策，外部專家提供科學、專業(yè)的技術和手段，并配合人力資源激發(fā)員工的動力……這才是現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的必須手段!”
