今天接到一個HR朋友的電話，他說公司打算推行績效考核工作，讓他負責該項工作的開展，然后咨詢?nèi)绾稳プ?？大H是AAA公司人力資源部經(jīng)理，因為企業(yè)的管理問題一直得不到改善，導致員工的大量流失，大H主要工作精力都在招聘方面，當時入職AAA公司老板也是看重了大H的招聘能力，說是人力資源經(jīng)理，不如說是招聘經(jīng)理，手下配備的3個人員，2個都是負責招聘的，另外一個是做HR事務性工作。我分析說：首先你們領導想推行績效，肯定還是因為管理問題得不到改善，想通過績效來解決，預期目標就定高了，這樣績效的推行難度無形中就增加了；其次你對績效不是很精通，而且你根本沒有精力去主持推行這個工作，所以招聘一名績效經(jīng)理或者績效主管是首先要考慮解決了的，而且我?guī)痛驢推薦了2位行內(nèi)績效比較精通的大R和大M。
分析1：很多企業(yè)在推行績效考核的時候，不是以業(yè)績改進為工作導向的管理推行，而是以解決企業(yè)管理問題或者發(fā)展難題進行一種變革式推行，所以其工作預期期望都很高，同時風險也很大，通過績效想把企業(yè)幾年或者十幾年積壓的問題一次性解決，所需投入的人力、物力和財力都沒有進行很好的準備和預見，所以推行起來困難重重，績效負責人壓力也很大，績效工作失敗率很高。
一個月后，大H又聯(lián)系我，說公司招聘來的績效專員干了一個月辭職了。我很奇怪問了其原因。大H說，他將績效問題和上面領導進行了溝通，領導也同意了他的申請，可以增加一位績效負責人。大H便和大R和大M聯(lián)系面談，覺得比較合適便安排了和公司領導總面談，公司領導對大R和大M績效管理方面均比較認可，不過覺得2人薪資要求太高，而且入職的話需要都和大H的級別一樣，公司不想在人力資源部門配備更多的管理人員，給予更高的薪資，便讓大H招聘了一位略懂績效的專員，來負責推行工作。應聘者小L，在前任公司為績效專員，主要負責執(zhí)行績效經(jīng)理的工作計劃，對績效有一定的了解，也希望在新公司有所突破?？墒窃诖驢的公司要負責整體績效推行工作，能力就非常欠缺了，所以堅持了一個月，績效方案遲遲無法確定，以無法勝任工作而自己提出辭職。
分析2：很多企業(yè)重視績效，重視績效的作用，可是卻不愿給績效管理人員足夠的權限和薪資待遇，招聘一些初入行的人員來推行績效工作，其失敗的結果不言而喻，或者說企業(yè)經(jīng)常因小失大。
績效管理工作是一個體系化的工作，需要資深的績效管理理論知識和實際的推行經(jīng)驗，能夠處理各項人際關系及工作矛盾，需要較強的溝通能力和問題解決能力。同時推行績效的過程也是各部門梳理崗位職責和工作流程的過程。對于一個資深HR來說，HR各個模塊比較精通，企業(yè)管理經(jīng)驗豐富，這些問題都會迎刃而解，可是對于初入行的HR來說，卻是非常難以應對的，工作知識的欠缺，人際關系處理能力的欠缺，工作問題處理能力的欠缺，都是非常明顯的。
大H希望我給予意見，我也很無奈說，只能你繼續(xù)和領導溝通了，既然要推行績效，一個績效負責人的權限和薪酬待遇，是必須滿足的，不能只看投入，產(chǎn)出是更重要的，績效推行成功給企業(yè)帶來的作用，領導已經(jīng)意識到，那么前期工作所需要的投入也是必須的。大H的溝通取得了結果。公司領導同意給予經(jīng)理級的待遇，來招聘績效負責人，大H聯(lián)系了之前的大R和大M，2人均已入職新公司。大H面試約見了其他應聘者，可是整體能力都不如大R和大M，大H將問題反映給公司領導，最后公司領導決定，聯(lián)系大R和大M，高薪挖過來。大M拒絕了邀請，大R因為高于自己預期的薪資，選擇了跳槽，加入了大H的AAA公司。
入職2個月，大R卻一直沒有大的動靜，一直都是和各部門負責人、員工進行工作交流，對于績效工作沒有任何進展，公司領導對其頗有微詞。所以我又接到了大H的電話，對大R的工作提出了質疑。我說，大R有沒有給公司提交績效推行計劃，大H說有的，那我問道，那計劃領導和你通過了嗎？他說也有的。我又問道，那大R現(xiàn)在沒有按工作計劃實施嗎？他說有，可是進展太慢，領導需要見成績。我說，那就是你和你領導的問題了，既然有計劃，那說明你們是認可大R的推行思路的，績效工作推行前提是，對公司的文化，業(yè)務流程，崗位職責，人際關系，管理政策制度需要有一個深入的了解，有了一定基礎后，才能將計劃實施下去。大R做為空降兵，是需要一個融入期和熟悉期的，你作為部門負責人，這時候更要給于大R更多的支持和幫助。大H深以為然。
分析3: 因小失大可見一斑，最初為了節(jié)省結果最終支付的薪酬更高。
很多領導對于績效管理來說，急于求成，如果說績效負責人，是企業(yè)的老員工，對企業(yè)情況了解甚深，那么肯定會很快有措施和行動，可是現(xiàn)在大多績效經(jīng)理都是屬于空降兵，在新企業(yè)首先面臨的不是開展工作，而是融入和了解，整理出來自己的思路。同時這個過程一定要注意保持和公司高層領導的及時溝通，否則就會出現(xiàn)案例中的情況，領導的質疑。
績效管理工作是一個體系工作，也就是說推行過程中每一個階段都有不同的重點和需求，也需要大量的準備工作，不是一下2下就能出結果。既然是第一次推行績效，就更需要逐步推進，而不是一步到位。
