北京首都開發(fā)控股（集團(tuán)）有限公司于2005年12月10日正式掛牌成立。在北京市國資委主導(dǎo)下由北京城市開發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司與北京天鴻集團(tuán)公司合并重組形成的。首開集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量多，管理鏈條長，重組整合任務(wù)十分艱巨。如何精細(xì)化管理和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控，讓重組后的集團(tuán)有效運(yùn)作成為管理者必須解決的重大任務(wù)。在面臨企業(yè)并購這一重大課題時(shí)，首要解決的就是如何讓人力資源更好的支撐企業(yè)重組戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在并購失敗的案例中，85％的領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)人力資源整合的失敗是導(dǎo)致并購失敗的主要因素。為了有效整合資源，成功完成重組計(jì)劃，深化用工、用人制度改革，制定適當(dāng)?shù)墓芸貞?zhàn)略，選擇適用的軟件等問題，成為并購重組成敗的關(guān)鍵因素。本文主要關(guān)注首開集團(tuán)重組后的人力資源管理方案，希望讓同樣面臨重組的企業(yè)能得到一些借鑒。
內(nèi)部篩選與競(jìng)聘上崗
正如企業(yè)并購重組尤其是國有企業(yè)重組所遇到的問題一樣，大規(guī)模的人員安置問題是讓人力資源部門頭疼的大事。從北京天鴻集團(tuán)公司到如今的首開集團(tuán)，從800人到合并后的1萬人，如何實(shí)現(xiàn)人員的合理配備成為人力資源部門的艱巨使命。除此之外，企業(yè)區(qū)域的變化和重新劃分也帶了人員調(diào)整以及重新選拔的問題。
作為人力資源戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃的一部分，內(nèi)部人才選拔是一個(gè)非常重要的人力資源重新配置過程。這既關(guān)系到人工匹配效率，也關(guān)系用人公平公正，也異常敏感。對(duì)于企業(yè)重組、上市而言，也需要更為謹(jǐn)慎的處理方案。首開集團(tuán)實(shí)行了競(jìng)聘上崗，規(guī)定凡是符合條件的員工都能夠平等參與競(jìng)聘。此時(shí)引入人力資源管理軟件，搭建e-HR平臺(tái)，讓員工登陸自助平臺(tái)查看招聘信息，并通過自助平臺(tái)通知員工在線報(bào)名，讓信息有效傳達(dá)。通過這樣一個(gè)公開的競(jìng)聘平臺(tái)，集團(tuán)有效避免了標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不公平等敏感問題。除此之外，集團(tuán)還設(shè)定崗位需求預(yù)設(shè)條件，對(duì)員工進(jìn)行分流，并合理安置分流人群，穩(wěn)定人心。
在實(shí)施完人員合理配備后，人力資源部還借助信息系統(tǒng)進(jìn)行同步線上檔案管理，快速變更人事異動(dòng)，及時(shí)更新調(diào)崗、合同變更等信息。這樣一來，不僅減輕了HR不必要的麻煩，也有效安置了員工，避免混亂。
薪酬制定與實(shí)施
按照國際慣例，重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定全面的薪酬和激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于首開集團(tuán)而言，由城開集團(tuán)、天鴻集團(tuán)不同的薪酬制度所產(chǎn)生的不同收益分享也是一大困擾。新的集團(tuán)按照哪種薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施？在實(shí)施的同時(shí)如何讓核心員工得到具有市場(chǎng)競(jìng)爭力的待遇，并且保留優(yōu)秀員工，避免不必要的紛爭也是人力資源部門需要慎重考慮問題。
基于這樣一個(gè)情況，首開集團(tuán)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)定了新的規(guī)范化的薪酬結(jié)構(gòu)，希望通過正確激勵(lì)導(dǎo)向來穩(wěn)定員工心理；同時(shí)根據(jù)需要設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，希望實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭激勵(lì)。同時(shí)還加強(qiáng)了薪酬總額管理，有效控制了人工成本。同時(shí)，為了保證薪酬和激勵(lì)同時(shí)發(fā)揮作用，還對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部進(jìn)行業(yè)績考核、履職評(píng)價(jià)、公認(rèn)度考察“三位一體”的綜合考核評(píng)價(jià)體系。首開集團(tuán)建立了與市場(chǎng)接軌的薪酬機(jī)制，保留優(yōu)秀人才的同時(shí)也激勵(lì)他們有效達(dá)成目標(biāo)任務(wù)。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，基于公平和有效激勵(lì)的薪酬績效方案也略顯成效。
e-HR的選擇與升級(jí)
在選擇人力資源管理軟件的時(shí)候，首開集團(tuán)在整合集團(tuán)人力資源管理數(shù)據(jù)和信息的基礎(chǔ)上，選用了與之相匹配的人力資源管理軟件。在全面引入人力資源管理信息化的思路下，2002年開始了人力資源管理軟件的選型工作，經(jīng)過初步篩選、正規(guī)招投標(biāo)、專家評(píng)審和軟件測(cè)試等環(huán)節(jié)，2004年首開集團(tuán)開啟了與宏景軟件的合作。經(jīng)過深入的分析和e-HR的上線使用以及人力資源其他方面的整合，首開集團(tuán)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)了信息共享的集團(tuán)化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了各城市、各分子公司、部門以及所有員工的有效溝通，數(shù)據(jù)共享，動(dòng)態(tài)更新管理；在薪酬系統(tǒng)上，人力成本也實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)有效的把控；在績效系統(tǒng)上，也更體現(xiàn)公平公正；在招聘系統(tǒng)上，也建立了企業(yè)人才庫，能快速獲取合格人才。
隨著首開集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，以及硬件網(wǎng)絡(luò)條件的提升，新的問題也出現(xiàn)了。近年來，首開股份面臨重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)覆蓋華東、華南、中西部、東北，公司區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的格局已經(jīng)初見端倪，為了更好的支持公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，首開對(duì)e-HR系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)，增加了總裁桌面等應(yīng)用，確保人力資源動(dòng)態(tài)分析和決策的達(dá)成，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各地分公司的人力資源管控，建設(shè)了一個(gè)支持全國業(yè)務(wù)發(fā)展的HR服務(wù)和管控平臺(tái)。這也正是首開集團(tuán)現(xiàn)在與軟件公司共同努力的成果。
啟示：
1.人力資源整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重中之重，在人力資源的整合過程中，核心人力資源、管理制度的統(tǒng)一、權(quán)力分配是關(guān)鍵問題。如果考慮不周，將會(huì)引發(fā)一系列危機(jī)。比如，核心人力資源流失引起的客戶流失和運(yùn)行不穩(wěn)，失去工作崗位的員工的“善后”等等。這些問題如果控制不好，就可能引發(fā)危機(jī)。因此，在提升和分流的時(shí)候公平、公開、公正是必須堅(jiān)守的原則，也只有這樣才能解放員工，解放hr。
2.合理的薪酬制度需要考慮周全。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優(yōu)點(diǎn)建立新的績效考核機(jī)制，切不可對(duì)被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績效等制度強(qiáng)行改動(dòng)，如果新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)比原來降低了，就容易引起員工的不滿。尤其在國有企業(yè)人力資源整合中，對(duì)高層管理人員的激勵(lì)非常重要，實(shí)施全面的業(yè)績綜合評(píng)定體系，是實(shí)現(xiàn)對(duì)高管進(jìn)行全面激勵(lì)和有效管理的最優(yōu)模式。
3.合適的人力資源管理工具能推動(dòng)企業(yè)合并重組進(jìn)程，也能刪減繁瑣程序。人力資源管理工作本身就相對(duì)比較復(fù)雜，而借助先進(jìn)的信息管理技術(shù)能減免一些繁瑣工序。這需要投入更多的時(shí)間和精力思考，平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化能提升工作效率，但也需要不斷地更新和改進(jìn)。當(dāng)然，對(duì)于工具而言，沒有一勞永逸的信息化，需要永不止步的前進(jìn)。
