溫氏企業(yè)創(chuàng)立于30多年前。最早是在一個村子里，由溫北英組織了七戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個股份，叫做“七戶八股”，靠這8000元起家，到今天上市的市值已經(jīng)超過2千個億。為什么溫氏能從廣東中西部一個偏僻的山村成為中國創(chuàng)業(yè)板第一市值股，成為中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)最具競爭實力的企業(yè)?

　　溫氏的成功要素

　　其實溫氏是中國最賺錢的農(nóng)業(yè)企業(yè)，但它一直很低調(diào)，直到2015年溫氏上市，不得不接受外界的關(guān)注，并且成為在業(yè)界不斷推出的一個案例。我總結(jié)溫氏成功的原因里有以下幾個因素：

　　1、超強的執(zhí)行力

　　這兩年我們在給溫氏做咨詢項目。這是溫氏第一次咨詢也是第一次接受外在的咨詢。實際上1997年時，我就對這個企業(yè)有關(guān)注，去過這個企業(yè)。溫氏董事長自己說他是一個相對封閉的人，從來不去學(xué)習(xí)，溫氏過去也是一個特別封閉的企業(yè)，從不接受別人的咨詢(謙虛之言，溫氏實際上很善于學(xué)習(xí)，企業(yè)家團隊也很有思想)。2015年他去華為聽課那次是機緣巧合，聽完課對華為的組織機制十分認可。溫氏當(dāng)時也面臨組織變革問題，所以對華夏基石有了興趣。當(dāng)時說做項目他就做項目，而且很快雙方簽了合同。

　　在做項目的過程中，溫氏充分體現(xiàn)了企業(yè)的務(wù)實精神，就是圍繞解決問題去做，不玩虛的。按道理來講，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但是溫氏在做項目的過程中邊執(zhí)行邊改，我覺得這充分體現(xiàn)出他們的文化風(fēng)格——執(zhí)行能力非常強。

　　2、全員持股計劃

　　溫氏上市前有6000多個股東。整個溫氏家族的11個人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。它最早推行內(nèi)部員工持股，在企業(yè)內(nèi)部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運作方式，其內(nèi)部的股票可以自由地議價買賣，每個月交易一次。溫氏這種“齊創(chuàng)共享”的機制很獨特，在全球企業(yè)里面也是首創(chuàng)的。

　　采用標準化平臺運營系統(tǒng)+分布式生產(chǎn)系統(tǒng)，溫氏也解決了投資問題。一個小型農(nóng)場從征地到投資建廠，其投資量很大，56000個農(nóng)場，需要上千億元，但溫氏利用農(nóng)民的宅基地，為其提供標準化廠房、設(shè)備和養(yǎng)殖技術(shù)。地是農(nóng)戶自己的，工人是農(nóng)戶自己的，資金也是農(nóng)戶自己的，但溫氏保證農(nóng)戶賺錢，今年行情不好，溫氏也照樣賠給農(nóng)戶，將養(yǎng)殖戶作為自己的工人，即使企業(yè)虧損，也照常給工人發(fā)工資，這樣保證了養(yǎng)殖戶的穩(wěn)定。溫氏最早和政府簽訂了內(nèi)部的貸款體系，從保險到貸款抵押，既節(jié)省了投資成本，又節(jié)省了人才退出成本。

　　農(nóng)場是養(yǎng)殖戶自己的，自主負責(zé)，如同連鎖管理，但是溫氏是基于信息化和標準化的管理，真正做到了集中化管控，分布式生產(chǎn)。風(fēng)險既給了農(nóng)民，又不讓農(nóng)民承擔(dān)養(yǎng)殖本身的風(fēng)險，實際上是幫助農(nóng)民減輕了負擔(dān)。而且因為家庭農(nóng)場都可以貸款，因此把政府的金融鏈也打通了。

　　3、有合作境界和眼光，重視人才儲備和發(fā)展

　　溫氏從創(chuàng)立之初，就以人力資本為核心形成共創(chuàng)共享機制。上世紀90年代初，與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)緊密合作，形成了產(chǎn)學(xué)研的模式，承認知識是有資本價值的，并將模擬公司10%的股份作為技術(shù)支持的費用給了華南農(nóng)業(yè)大學(xué);大量招聘大學(xué)生，用高薪+持股吸引大批大學(xué)生來到偏僻的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)。所以，真正承認知識具有資本價值的，溫氏是比華為還早的中國企業(yè)。其實早年的中國企業(yè)都缺乏這種宏觀的長遠的眼光，農(nóng)業(yè)企業(yè)做到重視這一點難能可貴。

　　4、言行一致的文化，使“要我干”轉(zhuǎn)為“我要干”

　　溫氏人自上而下的形成了一種主動工作，自動自發(fā)工作的一種機制，所以這種文化在過去的30年都是非常成功的。在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴重的情況下，仍然給合作養(yǎng)雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養(yǎng)殖戶心中的地位。在遇到兩次禽流感的重創(chuàng)時期，很多養(yǎng)殖戶主動要求共渡難關(guān)，不要溫氏的補助。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農(nóng)戶不要這個補貼，它還是會這么做。這真正踐行了利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則，做到了言行一致。

　　我去溫氏調(diào)研的時候，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，海爾所搞的自主經(jīng)營體，以及我們幫助很多企業(yè)探討的分布式生產(chǎn)模式，在溫氏早已實現(xiàn)。它有集約化產(chǎn)業(yè)價值鏈、精益與分布式規(guī)模生產(chǎn)、56000個標準化家庭農(nóng)場。每一個農(nóng)場都是獨立核算的自主經(jīng)營體，激發(fā)了溫氏人自動自發(fā)工作的深層動力。

　　5、技術(shù)創(chuàng)新投入與產(chǎn)出

　　溫氏選擇在技術(shù)創(chuàng)新上持續(xù)投入，在自主知識產(chǎn)權(quán)方面比華為還要領(lǐng)先世界。每年研發(fā)投入百分之三以上，與科研院所建立了產(chǎn)學(xué)研、自上而下或者自下而上的自主創(chuàng)新機制。所以我說它是個高科技產(chǎn)業(yè)，雖然是做養(yǎng)殖業(yè)，卻能做到養(yǎng)雞全球第一，養(yǎng)豬全球第二，去年銷售收入480個億，但是利潤賺了60個億。

　　一個搞養(yǎng)殖的農(nóng)業(yè)企業(yè)，別人的利潤只有百分之三但他的利潤是百分之十五，其原因第一是技術(shù)創(chuàng)新。中國所有養(yǎng)殖業(yè)的種禽來自國外品種，只有它是自創(chuàng)的。溫氏花了一、二十多年時間自主育種，同樣一只雞，基于中國當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進行技術(shù)創(chuàng)新，成本就比別人降低了，能多賺一塊多錢。養(yǎng)殖15億只雞，就可以賺到二十億了。所以在技術(shù)創(chuàng)新上，這是它的一個優(yōu)勢。

　　就行業(yè)來講，它創(chuàng)新研發(fā)了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的中國的豬種雞種、中國的羊種、中國的牛種。中國幾乎所有的養(yǎng)殖企業(yè)都是做海外引進的品種，唯有溫氏會形成一個溫氏系、中國系。華為目前還沒有完全真正的原創(chuàng)知識產(chǎn)權(quán)，而溫氏種雞、種豬全是自己研發(fā)的，這是花費了一二十年去投入才能達到的高度。

　　6、重視物聯(lián)網(wǎng)

　　早在2003年溫氏就成立了物聯(lián)網(wǎng)研究院。在互聯(lián)網(wǎng)平臺上，把企業(yè)所有的農(nóng)場統(tǒng)一在一起就提高了規(guī)模和效益，就是我們所講的互聯(lián)網(wǎng)形成集約化平臺化管理，然后分布式的生產(chǎn)，輕資產(chǎn)經(jīng)營，利用社會的資本，企業(yè)利潤明顯高于同行業(yè)平均水平。

　　在這幾個方面溫氏做得很好。一個就是全國有56000個家庭農(nóng)場，相當(dāng)于連鎖形式，將這些農(nóng)場變成生產(chǎn)作業(yè)車間，他管育種，從種禽開始自主研發(fā)。統(tǒng)一供應(yīng)鏈，統(tǒng)一技術(shù)，統(tǒng)一標準化管理，如同加盟店的運營模式，對農(nóng)場主進行培訓(xùn)。

　　第二是從一開始就建立營銷體系，能把老百姓養(yǎng)的雞和豬及時賣出去，形成了完整的供應(yīng)鏈，運營效率很高。

　　第三是標準化管理，做到56000個雞場豬場，從蓋雞舍、選址、飼養(yǎng)整個過程16個環(huán)節(jié)，全部可視化，全部移動互聯(lián)網(wǎng)化。

　　溫氏的兩大創(chuàng)新優(yōu)勢

　　概括而言，溫氏有兩個技術(shù)創(chuàng)新，一是良種技術(shù)創(chuàng)新，在經(jīng)濟下行、行業(yè)情況不好的情況下，溫氏還能賺錢，因為他創(chuàng)造了未來家禽的“中國系”。溫氏的技術(shù)創(chuàng)新根據(jù)中國的土壤特點、環(huán)境特點、抗病特點等方面，提高養(yǎng)殖效率，真正做到了居于信息化標準化的卓越的運營系統(tǒng)。

　　二是環(huán)保技術(shù)創(chuàng)新。56000個農(nóng)場聯(lián)網(wǎng)之后可以做大數(shù)據(jù)分析，總部就可以控制飼料的供給量、出欄量和出欄時間，通過完整的供應(yīng)鏈，控制最佳出欄時機，提高效率降低成本。而且，老板可隨時監(jiān)測每個雞場豬場的狀況，包括溫度濕度、喂食時間，豬場的排污狀況也能夠監(jiān)測，一旦水質(zhì)出現(xiàn)問題老板的辦公室就會報警，這樣就環(huán)保了，解決了養(yǎng)豬的最大問題——環(huán)保。這真正體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。

　　成功之后如何保持持續(xù)奮斗

　　溫氏目前可能存在的問題，是公司現(xiàn)在整體上市，6000多個股東都變成老板以后，股份可以變現(xiàn)后，內(nèi)部出現(xiàn)了很多千萬富翁，那怎么解決持續(xù)奮斗的問題?

　　他們也在探索解決辦法。如2015年華夏基石組織溫氏高層去華為聽課，與其他企業(yè)到華為學(xué)習(xí)是蜻蜓點水不同，溫氏是真正開始學(xué)習(xí)華為的經(jīng)驗，所有的高管不惜代價到華為學(xué)習(xí)的人才機制、企業(yè)管理，學(xué)習(xí)他們認為先進的一切機制、辦法。這是機制建設(shè)、制度建設(shè)、流程建設(shè)、管理體系建設(shè)的一個必要階段，通過學(xué)習(xí)提升企業(yè)運行的生存力。

　　我認為，保持持續(xù)奮斗還有一個重要因素，就是企業(yè)在理念上、價值主張上，能引領(lǐng)這個行業(yè);同時，這一套好的價值理念，通過機制、制度、管理體系可以得到落實。企業(yè)有了胸懷，有了大格局，做到了言行一致，就能帶動所有的員工、股東全身心去做一件事，為了這個事業(yè)為了這個目標，去把所有工作落到實處。這一點，本身就是溫氏一直在堅持的企業(yè)文化。

　　其實這些都是回歸到中國企業(yè)本源性的東西。過去經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)都投機，追求短期利益，這也沒有辦法，因為得先解決生存問題，但真正解決持續(xù)發(fā)展的問題，解決百年企業(yè)的問題，你還是得有正確的價值主張。

　　為什么溫氏能活過百年?

　　溫氏這個企業(yè)值得我們?nèi)パ芯?，也值得我們走進去把它作為我們的一個樣板。這么說有兩個原因：

　　一個是這個企業(yè)的很多管理思想具有普世性。華為是高能力高壓力的競爭淘汰機制，講的是競聘上崗，而溫氏跟華為不一樣。他強調(diào)的是自主管理，講的人性化管理，不存在什么競爭淘汰。它的基礎(chǔ)管理比華為做得更好，能做到從選誰作為合作伙伴，到選址、選種、選養(yǎng)殖方式，都有基于信息化的一定套路。在人才方面實現(xiàn)共享的機制，值得其他的連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)，能統(tǒng)一標準管好56000個農(nóng)場，并且保持效率，真正體現(xiàn)了企業(yè)實力。它通過運營系統(tǒng)，過去養(yǎng)五萬只雞得三個人，現(xiàn)在一個人就夠了，切實地提高了效能。

　　另一個是溫氏的集約化模式+分布式生產(chǎn)模式適合現(xiàn)在的很多企業(yè)，包括制造電力企業(yè)。溫氏的信息化、標準化管理上的經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒，其內(nèi)部也有學(xué)習(xí)交流機制，其總結(jié)出的很多東西不亞于華為，將來真正成事的公司還是溫氏這種公司。我研究過農(nóng)業(yè)企業(yè)，做大以后就具有很強的運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性，想死都死不了，做到8-9百個億規(guī)模以后能慣性存活，能夠成長為百年企業(yè)。