不過(guò)，行業(yè)內(nèi)大多數(shù)人都不再看好經(jīng)銷商的未來(lái)，甚至包括很多經(jīng)銷商自己。我最近的研究課題是“經(jīng)銷商在未來(lái)會(huì)發(fā)揮什么樣的價(jià)值？”，也在西北和西南地區(qū)做了一些實(shí)踐。今天的文章，就是研究成果的一部分。
一、重獲重視
2013年是個(gè)分水嶺。從這一年開始，很多企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的重視程度在下降，主要體現(xiàn)在企業(yè)開始建立自己的直銷團(tuán)隊(duì)，向有一定規(guī)模的養(yǎng)殖場(chǎng)開展直銷。而這一做法讓經(jīng)銷商很反感，認(rèn)為企業(yè)把好肉自己吃了，而剩下骨頭給經(jīng)銷商。
也就是那時(shí)候，很多經(jīng)銷商不再把企業(yè)當(dāng)成依靠，開始為自己的后路做準(zhǔn)備。企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系開始變成博弈和相互利用的關(guān)系。
從2008年開始到2013年，企業(yè)在大力推廣專賣店模式，并制定了相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。但2013年后，很多經(jīng)銷商認(rèn)為這種機(jī)制是為了套牢經(jīng)銷商，所以，不再熱衷于專銷?，F(xiàn)在我們可以看到，很多經(jīng)銷商做得很大，但依然不愿意專銷，而是做多個(gè)品牌，故意讓它們競(jìng)爭(zhēng)，這是基于博弈思維的做法?？梢哉f(shuō)，2013年之后，經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的看法有了較大的轉(zhuǎn)變。
從我這個(gè)層面來(lái)看，從2013年后，尤其是春節(jié)前這個(gè)階段，企業(yè)邀請(qǐng)講課的對(duì)象發(fā)生了很大的變化：2013年前已經(jīng)銷商年會(huì)為主；此后則以直銷豬場(chǎng)為主。很多企業(yè)把經(jīng)銷商年會(huì)改為一年一次，而且，重視程度遠(yuǎn)不如從前。
不過(guò)，今年的情況有了很大的變化。從今年的約課來(lái)看，以經(jīng)銷商為對(duì)象的課程約占了70%。企業(yè)在仍然重視直銷豬場(chǎng)的情況下，開始加大了對(duì)經(jīng)銷商的開發(fā)，更重要的是：開始為經(jīng)銷商賦能，希望推動(dòng)經(jīng)銷商的進(jìn)步和擴(kuò)張。很顯然，經(jīng)銷商正被企業(yè)重新重視，這其中的原因是什么呢？
我們有必要在過(guò)去的一個(gè)時(shí)期中，經(jīng)銷商為何從企業(yè)的寵兒到棄子？這有助于我們了解其中的恩恩怨怨。
二、因何被冷落？
1、索取無(wú)度
有的企業(yè)認(rèn)為，在和經(jīng)銷商合作的過(guò)程中，很多經(jīng)銷商索取過(guò)度，一味地向企業(yè)要支持：要政策、要開發(fā)人員、既要產(chǎn)品好，又要價(jià)格低，還得支持開發(fā)和負(fù)責(zé)售后服務(wù)。企業(yè)認(rèn)為自己重資產(chǎn)建工廠，但利潤(rùn)率還不如經(jīng)銷商，心理很不平衡。
企業(yè)的看法是：既然我做了那么多，為何要給你那么多？不如我自己來(lái)做，直面用戶，豈不更有競(jìng)爭(zhēng)力和粘性？
2、影響競(jìng)爭(zhēng)力
很多企業(yè)政策已經(jīng)放的無(wú)法再放，但經(jīng)銷商仍不滿足，而企業(yè)希望經(jīng)銷商對(duì)養(yǎng)殖戶讓利的時(shí)候，很多經(jīng)銷商卻不愿意“放水”，只想企業(yè)讓利。這導(dǎo)致很多企業(yè)自己的利潤(rùn)不高，但養(yǎng)殖戶拿到的價(jià)格卻并不低，所以，依賴于大經(jīng)銷商的這些企業(yè)，產(chǎn)品性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力都在下降。
我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多經(jīng)銷商：企業(yè)希望經(jīng)銷商大還是?。拷?jīng)銷商都會(huì)心一笑。那時(shí)候，大經(jīng)銷商給企業(yè)帶來(lái)的利益，僅僅是銷量上好看而已。
3、結(jié)構(gòu)的變化
當(dāng)然，很多企業(yè)在過(guò)去不得不依賴經(jīng)銷商。
因?yàn)閺墓S到用戶之間，有些問(wèn)題還無(wú)法解決：
（1）單一用戶用量少，品種多，無(wú)法配貨；
（2）運(yùn)距遠(yuǎn)，物流成本高；
（3）養(yǎng)戶要求賒銷。
這些問(wèn)題讓企業(yè)不得不依賴經(jīng)銷商。但隨著養(yǎng)殖戶規(guī)模的擴(kuò)大，物流行業(yè)的迅速發(fā)展，一部分養(yǎng)殖戶經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，手里也有了些現(xiàn)金。所以，這個(gè)背景給了企業(yè)新的出路：開始兩條腿走路：對(duì)規(guī)模大的優(yōu)質(zhì)客戶自己直銷，而需要賒銷的非優(yōu)質(zhì)客戶則交給經(jīng)銷商。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的態(tài)度也轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單的利益交換，而非長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。
4、開發(fā)成本
很快，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)：從理論上來(lái)說(shuō)，直銷可以跨過(guò)經(jīng)銷商，節(jié)省很多中間費(fèi)用，但實(shí)踐中卻并非如此。
他們遇到了以下問(wèn)題：
（1）業(yè)務(wù)員人脈不熟絡(luò)，需要較長(zhǎng)時(shí)間才能建立信任；
（2）業(yè)務(wù)員開發(fā)進(jìn)度慢，開發(fā)成本過(guò)高；
（3）拿著現(xiàn)金的養(yǎng)殖場(chǎng)誰(shuí)促銷訂誰(shuí)的貨，缺乏穩(wěn)定性；
（4）低谷期養(yǎng)殖場(chǎng)又會(huì)手里沒錢，現(xiàn)金直銷無(wú)法繼續(xù)。
以上四種情況讓企業(yè)進(jìn)退兩難。只好調(diào)整為：一方面把精力放在更大的客戶上，甚至進(jìn)行技術(shù)或指標(biāo)托管，一方面開始重視大經(jīng)銷商的開發(fā)，希望通過(guò)這種方式減少中間費(fèi)用。
三、企業(yè)面臨新問(wèn)題
同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了新問(wèn)題，日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓這些問(wèn)題更加凸顯，到了不得不果斷解決的時(shí)候了。
1、業(yè)務(wù)員的效率問(wèn)題
在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)采取的是人海戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)時(shí)利潤(rùn)率還不錯(cuò)，尚且能支撐人海戰(zhàn)術(shù)所支出的費(fèi)用。而隨著競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，全國(guó)大部分地區(qū)（除云貴和西北）企業(yè)的利潤(rùn)率都在下降，已經(jīng)無(wú)法支撐人海戰(zhàn)術(shù)，而且，傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)不再有效。這一點(diǎn)，我們看看過(guò)去那幾家以人海戰(zhàn)術(shù)起家的企業(yè)就知道，他們大量的裁員，業(yè)務(wù)員不再是企業(yè)的寶貝，而是累贅。那一階段，能力差的業(yè)務(wù)員大量轉(zhuǎn)行，少部分去從事技術(shù)工作。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，很多業(yè)務(wù)員包括一些“老油子”已經(jīng)不適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也無(wú)法滿足客戶更高、更多的需求了。
2、業(yè)務(wù)員創(chuàng)業(yè)問(wèn)題
很多業(yè)務(wù)員從事這個(gè)職業(yè)較久，有了些人脈和資本，已經(jīng)不甘于寄人籬下，所以，選擇帶上幾個(gè)兄弟出去創(chuàng)業(yè)。這些業(yè)務(wù)員最了解客戶的需求，當(dāng)然也更清楚自己企業(yè)的不足，為了生存下來(lái)，創(chuàng)業(yè)后首先是從自己的老客戶開始。對(duì)于這種情況，沒有絕對(duì)品牌、產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)常流失很多客戶。
