我們從2013年上市飼料公司的報告可以看出，他們都提出來要轉(zhuǎn)型，無論是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還是開拓國外市場，無論是聚焦主業(yè)，還是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，或者尋求多元化，都在探索怎么轉(zhuǎn)型。這些大企業(yè)尚且如此，我們在座的中小企業(yè)更要有危機感。問題是，往哪里轉(zhuǎn)？如果對企業(yè)沒有一個很好的分析，我們稱之為“SWOT”分析，就匆匆忙忙去轉(zhuǎn)型，一定會暈頭轉(zhuǎn)向，把自己是什么都忘掉了。在轉(zhuǎn)型之前，想明白優(yōu)勢是什么，能否繼續(xù)發(fā)展，使之成為核心競爭力，這是每一家企業(yè)需要理性思考的。

     首先來看，養(yǎng)豬業(yè)的出路在哪里？就是以不變應(yīng)萬變。養(yǎng)殖戶改變不了豬價，改變不了原料價格，也改變不了疾病的影響，不變的是豬場內(nèi)部的事情一定要做好，做到效率最大化，做到無可挑剔。如果說有天災(zāi)，那沒辦法，但絕對不要因為人禍，導(dǎo)致豬場管理出現(xiàn)問題。但是我們也知道，養(yǎng)殖業(yè)整體水平的提高，光靠養(yǎng)殖業(yè)自身調(diào)整是很難實現(xiàn)的，所以就需要外力去推動。如果你能夠幫他，你就對他有價值，他終究會選擇你?？赡芙裉焖驗閯e人的促銷，暫時不跟你合作，但作為真正把養(yǎng)豬當作事業(yè)的人，終究會把帳算清楚。也因為這樣，我非常佩服正大集團，這兩年沒有參與價格戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、挖團隊等各種搞法，踏踏實實服務(wù)好規(guī)模豬場，口碑非常好。

     那么，飼料企業(yè)到底應(yīng)該怎么去把握未來？如果今天你跟隨別人搞促銷，明天跟隨別人鋪資金，后天挖人家團隊，第一年讓你做20萬噸，第二年這個團隊被別人挖走，你又什么都沒有了。這樣做來做去，就真的迷失了自己。所以，我們不要去看競爭對手，在戰(zhàn)略上面要輕視對手，在戰(zhàn)術(shù)上面重視對手，這是毛主席說的話。戰(zhàn)略是要長時間的構(gòu)思，但并不是讓你成天搞戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定了就不應(yīng)該隨便改，就要堅持下去。剩下的時間都是做戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)的構(gòu)成支撐了你戰(zhàn)略的成功。你只有一口一口的吃，把細節(jié)做好，把小事做好，自然支撐了我們整體的成功。

     對飼料企業(yè)而言，飼料成本占養(yǎng)殖成本的60%以上，一個最現(xiàn)實、也最有效的做法就是，壓縮一切空間，降低生產(chǎn)成本，幫助養(yǎng)殖戶降低成本。同時，合理把握高性價比的時代需求，在產(chǎn)品質(zhì)量上、專業(yè)服務(wù)上、品牌打造上建立自己的優(yōu)勢，該花的錢還得花，不是低價低質(zhì)，而是低價高質(zhì)，這才是一家優(yōu)秀飼料企業(yè)應(yīng)該做的事。像教槽料、乳豬料其實沒有那么神秘，肯定有進一步降低成本的空間，不過要說這個空間有30%、50%，那是博眼球，病急亂投醫(yī)。

     你如果問我，我的企業(yè)應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型？其實我也不知道具體答案。在我看來，所謂轉(zhuǎn)型，不是說有一個套路、一個模式擺在那里，你照著做就行，而是把好的留下來，不好的及時去糾正，慢慢修正的過程。

     其實九鼎的存在也不短了，今年正好20周年。大家看禾豐19年，今年上市，海大比我們更年輕，也上市了。九鼎不是后起之秀，只是一直默默無聞。之前有一個專家，研究了普瑞納、六和、雙胞胎和九鼎，九鼎是他最近研究的一個企業(yè)。他對九鼎是這樣評價的：九鼎在我的眼里很草根，沒有希望系的資本，沒有正大系的根基，也沒有嘉吉系的貴氣，打法看起來也沒有雙胞胎那么清晰，但它卻走出湖南，也有了一百多萬噸的銷量。這里插一句，去年我們有160萬噸，今年預(yù)計可以達到200萬噸。然后他說，請行業(yè)人士去講，也講不出道行是什么。其實，有些東西真不是三兩句話就可以講清楚的，看起來就像是霧里看花終隔一層。

     趁這個機會，我把我們公司的一些做法、一些想法跟大家交流，希望能對大家有啟發(fā)。

     首先第一個，合作聯(lián)盟、飼養(yǎng)互動是我們快速發(fā)展模式。剛才我們講到，產(chǎn)業(yè)鏈光靠自己，很難做到。怎么跟養(yǎng)殖企業(yè)很好結(jié)合起來？我們是這么做的，現(xiàn)在全國有三十多家飼料廠，30%以上都是跟當?shù)刈畲蟮酿B(yǎng)殖企業(yè)合作，共同建工廠，他們不參與經(jīng)營，但必須使用我們的料，其實就等于我們把工廠變成他們的加工車間，然后再通過他們帶動區(qū)域范圍的規(guī)模豬場，變成我們的直銷客戶。再加上網(wǎng)絡(luò)市場作補充，很快就能把整個工廠的銷量做起來。通過直銷，降低養(yǎng)殖成本，這是我們的常規(guī)做法?，F(xiàn)在建一個飼料廠至少需要三千萬，然后加上流動資金，要四五千萬，像我們沒有上市的，融資渠道有限，如果都是自己來，根本玩不轉(zhuǎn)。

     第二個，管理創(chuàng)新。我們的每個分子公司，會給總經(jīng)理和他的管理團隊配股。到現(xiàn)在，九鼎已經(jīng)有500多個股東。這樣導(dǎo)致的后果是什么？上市比較難。從另外一個角度來講，企業(yè)凝聚力更強了。我們一個有能力的總經(jīng)理，就可以帶領(lǐng)一個團隊，把市場打開之后，后面的部門很快就可以跟上去。其實九鼎不是做飼料，而是一個圓夢工廠。養(yǎng)殖戶想賺錢，我們可以幫你，員工有夢想，我們可以給你平臺。養(yǎng)殖戶、員工實現(xiàn)了他的夢想，順帶著把九鼎的夢想也實現(xiàn)了。

     所以，我們非常注重給員工合理的薪酬，學(xué)習(xí)的機會，展示才華的平臺，創(chuàng)造一個比較好的工作氛圍。企業(yè)要管理規(guī)范，最重要的是企業(yè)文化。就像禾豐董事長金衛(wèi)東所說，企業(yè)文化不是說出來，寫在墻上，一定是去踐行的。關(guān)鍵就看你的一舉一動，是否讓員工、讓合作伙伴感到，你說的跟你做的是高度一致、可以信賴的。

     第三個，加大科研投入。這些年我們豬料發(fā)展比較快，今年會有30%-40%的增長，從前年開始，有很多做豬料、做禽料、做水產(chǎn)料的企業(yè)到我們公司交流，九鼎比較引起他們重視的一個地方，就是科研投入。九鼎的技術(shù)不是說從某個學(xué)院、某個教授那里搞來的，我們有自己的研究所、研發(fā)基地，通過自己的研發(fā)，更貼近目標客戶的需要。

     這些年大家都在談?wù)摬町惢?，怎么實現(xiàn)？要化解同質(zhì)化競爭，逃離紅海，開辟差異化的藍海，科研投入是關(guān)鍵。但企業(yè)在這方面的投入也要保持理性，必須決定是為現(xiàn)在而做還是為未來而做。實力不夠的時候一定要先為現(xiàn)在，有一定的實力之后，我們的眼光可以放長一點，為未來而做事。大企業(yè)的創(chuàng)新很多，他創(chuàng)得起新；而小企業(yè)有一些創(chuàng)新就有困難，因為創(chuàng)新失敗就死掉了。

     第四個，為養(yǎng)殖戶付出多一點，貢獻多一點。養(yǎng)殖業(yè)生產(chǎn)效益提高靠什么？我們堅持認為是機械化、智能化。但是國家又沒有專門的機構(gòu)來研究，這就成為養(yǎng)殖業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)自己解決的問題。九鼎2008年就到歐美考察，把歐美的智能化養(yǎng)殖設(shè)備搬到郴州，投資了一個億，建了示范豬場，采取群養(yǎng)，一個欄舍養(yǎng)60多頭母豬。在這個基礎(chǔ)上，我們成立了一個以海歸為首的研發(fā)團隊，研發(fā)這種智能化設(shè)備跟中國養(yǎng)豬實際狀況結(jié)合的度，現(xiàn)在開發(fā)出來的母豬自動飼喂系統(tǒng)，非常受豬場歡迎。中國養(yǎng)殖業(yè)水平要提高，首先看PSY，能不能往20頭、25頭走，如果可以，無論這個經(jīng)濟效益，還是社會效益，都是巨大的。

     第五個，追求高效率是生存最基本法則。歸根結(jié)底，作為一個企業(yè)，要提升競爭，光靠營銷，光靠某一個要素競爭，都是可以被模仿，被超越的，現(xiàn)在農(nóng)牧行業(yè)已經(jīng)進入系統(tǒng)競爭時代，比如我們要采取低成本競爭戰(zhàn)略，就要從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、管理，都要指向低成本，才能實現(xiàn)。所以你的戰(zhàn)略是什么？你的管理指導(dǎo)就是什么。作為飼料企業(yè)，我認為差異化維持的時間不會很長，競爭對手很快會模仿。比如說現(xiàn)在的教槽料市場都已經(jīng)搞不清楚誰是第一了。所以，飼料業(yè)的同質(zhì)化只會越來越嚴重，差異化是短暫的，競爭力的本質(zhì)就是效率。

     九鼎在10年以前，靠的是火車跑得快，全靠車頭帶的模式，就靠總部帶動，后來我們進行了企業(yè)機制的再造，把每一個分子公司，都變成獨立的動力，進入動車型發(fā)展模式。按照我們下一步規(guī)劃，還想轉(zhuǎn)變成高鐵型發(fā)展模式，速度更快，效率更高。所以，九鼎現(xiàn)在把精力重點放在了系統(tǒng)運作力的提升。一個飼料企業(yè)如果要高速發(fā)展，其實一點都不難，九鼎很少貸款，一年發(fā)展三五個企業(yè)，不缺錢，更重要的問題是，把三千萬投起來之后，怎樣讓它正常運轉(zhuǎn)起來，怎樣讓它達到5000噸、1萬噸一個月，怎樣實現(xiàn)盈利，而且還容易復(fù)制，這才是關(guān)鍵。

     只有標準的東西才能復(fù)制，哪怕改變以前的精英模式。因為精英模式是不可復(fù)制的，要讓精英的東西變成標準化的東西。以后我們的總部，將不是控制型總部，而是專業(yè)化服務(wù)型總部，決策權(quán)在下面，但是我們通過跟下面的互動，大家按照標準來做，做到信息透明，這就是管控的關(guān)鍵。

     好的標準是要“看得見、摸得著、算得清、做得到、及時性”，這是我們建立工作標準和考核標準的原則。工作標準化，把它分解到每一個細節(jié)。所以我認為整個管理就是提高效率。效率中間最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)都一樣，這一點沒有什么區(qū)別。

     第六個，事在人為，最終還是要落實到隊伍培養(yǎng)。曾經(jīng)有一個企業(yè)，情報做得非常好，我們每一個總經(jīng)理的手機都收到他們的一條信息：我們要發(fā)展湖南市場，準備投入4000萬，你可以占40%-49%的股份，歡迎你來做。結(jié)果，我們的總經(jīng)理沒有一個去的。我們的團隊一直很穩(wěn)定。所以，在座的企業(yè)家也可以去思考，隊伍的穩(wěn)定性，實際上就是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。如果再加上戰(zhàn)略選擇對路，有一幫把戰(zhàn)略落地，把事情做對的人，其實企業(yè)發(fā)展沒有想象中那么艱難。