考陶公司是英國一家集團企業(yè)，下有70個子公司，約22,000名員工。其中約有700名員工被挑選出來參加管理培訓，使他們能從集團全局出發(fā)來發(fā)揮作用，而不單為某個經營單位著想。 選拔這些千里馬所依據的信息是，70個子公司的行政總監(jiān)向曼徹斯特總部的人力資源部提交的年度管理報告。這70個子公司通過集團嚴格的財務管理制度和統(tǒng)一的衛(wèi)生、安全和質量標準，被緊密聯(lián)系在一起。不過在其它方面，各子公司均享有很大的自主權。 另外，考陶公司的運作也日趨國際化。集團110個運作基地中約有30個英國以外的地區(qū)，如法國、德國、西班牙、遠東、美國和北非等地。 因此，集團既需要一種統(tǒng)一的"語言"來評估管理才能，也需要一套可度量的、共同優(yōu)質管理標準。這種"才能語言"是人力資源部所能找到的最實用的語言。 那么，什么是“才能”？最基本的一點是，它們能將出類拔萃者同平庸者區(qū)分開來。它們只注重員工的實際工作表現(xiàn)，即他們的行為，與個性特點無關。這一概念背后的前提是：預測或發(fā)展一個人未來業(yè)績的最佳途徑，是看他過去的行為和表現(xiàn)，而不能靠以直覺為依據的心理測試。 考陶公司管理服務總裁JohnBilling（比林）進一步闡明道：“業(yè)績優(yōu)秀者總是采取成功的行為方式。能夠反復運用成功的行為方式就是’才能’。每一個人都能學會辯識和運用成功行為，由此來提高業(yè)績。” 優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目 比林認為，公司人力資源部的優(yōu)良業(yè)績開發(fā)概念主要是“開發(fā)工具，而不是評估工具”。它所開發(fā)的才能必須與"基本"才能區(qū)分開來。基本才能是完成工作的基本條件，光靠它們是不能實現(xiàn)卓越業(yè)績的。例如，在制造業(yè)領域的一些工作中，專業(yè)技術知識是基本才能，但再豐富的專業(yè)知識，也未必能造就出優(yōu)秀的管理者。 考陶公司優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目的模式中列有19種才能，分屬于五個不同方面：追求成就及成效；高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達；具有團隊協(xié)作精神；善于指導和控制；平衡發(fā)展、堅韌不拔、不偏不倚。這五個方面除善于指導和控制（其中包括三種才能）以外，每項下分有四種才能。這19種才能包括以目標為導向、積極主動、強勢進取等項目。 一些管理職位更偏重某些方面和才能。比如，一個優(yōu)秀的生產經理也許應具備與第一、三、四方面相關的才能。他們應該以成效為導向、善于團隊工作、能夠進行指導和控制，而不必太強調遠見和自我表達能力。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應、以及注意密切各方關系等，則是至關重要的。 根據優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目的模式，每一種才能都可通過三種"行為"或行為方式加以識別和評定。例如，一個團隊建設者首先要有能力并的確樹立起團隊精神；第二，要扮演調停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵大家加強聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務。 這些行為方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來： 1.能否很有條理地解釋該做什么、為什么要這么做； 2.能否在恰當的時候介入，加以控制或提供解決方案； 3.決策限期已到，是否仍遲疑不決； 4.在要求采取行動時能否迅速得到反饋； 5.能否有效調配資源，確保準時完成工作； 6.是否自信有能力達到目的，故而承擔更多職責； 7.是否對本部門事宜了如指掌。 評定標準 這個優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目還提供了一種指導原則，即以行為為依據的評定標準，給每種才能打分，從而可以知道哪些方面還有待改進，或在某些情況下非改不可。例如，在"自我控制"這一項下，一個心煩意亂的人"不能承受壓力，可能有一些外在問題會影響業(yè)績"，他的得分會在0到1分之間。性格稍強的人雖能承受壓力，但"不喜歡長期有壓力，對已做出的決策總是杞人憂天，不能一往直前"。這種情況下打分稍高，在2至3分之間。自我控制能力的最高境界是"鎮(zhèn)定自若，在任何時候對壓力都能應付自如，表現(xiàn)出一副泰然平和的樣子"，他的得分會有9到10分。 每種才能的全套評判標準都印在公司的優(yōu)良業(yè)績開發(fā)手冊中，同時附有一連串參考問題，用來為每種管理才能找出確鑿的實例。優(yōu)良業(yè)績開發(fā)項目建立在這一前提之上：過去的行為和行動是對未來業(yè)績的最好說明。因此，面試時，篩選團隊的一位成員可能會問候選人："你是否經常運用從書本、文章，或從課堂、研討會中學到的管理理論呢？請舉個例子。"這個問題將被篩選團隊的另一位成員用來尋找證據，看是否有"運用概念"的才能。該成員受過很好的優(yōu)良業(yè)績開發(fā)訓練。這類問題，每個人都可以自問。 如果是要設計一個自我發(fā)展項目，員工可填一張評估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要填表。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結果，找出差異。然后協(xié)商出一個自我發(fā)展項目，著力于兩、三項才能的提高。 譬如，如果你和上級都覺得你需要加強目標導向才能，那就查閱適當的優(yōu)良業(yè)績開發(fā)檔案，從中可以找出20個小小的挑戰(zhàn)來幫你加強這一方面。舉例如下： 1.利用構想，即刻開始制定個人發(fā)展計劃。確定一個有明確目標的行動方案，指明在規(guī)定時間內要達到何種目標。即刻開始。 2.選擇一項需要限期完成的工作內容?？紤]對實施這一限期的正反兩方面的意見。準備好充足的理由對付阻力，然后在擇定的時間表內開始實施。 3.對于主要目標，要設計團隊進度表。將之公開并隨時更新。 這些建議提供了一種積極有益的方式。比林認為，這正是才能評定體系的一大優(yōu)點。"有些才能是可以開發(fā)的，我們也有開發(fā)的工具，那就是針對不同才能設計具體課程，"他解釋道。有關才能的語言也很客觀。他說，這種方式使上級對員工提出負面反饋有了新途徑，因為批評會被看成是對整個人的攻擊。 克服阻力 然而，優(yōu)良業(yè)績開發(fā)模式并沒有在考陶集團全部70個子公司內加以運用。“約有一半公司運用它，而且各有側重。相當一批高級職位的招聘及90%的大學畢業(yè)生的錄用，都全部或部分地使用了這種方法，”比林說道。 傳統(tǒng)型行政總監(jiān)對此有些阻力。他們自信根據西裝款式、握手姿勢和所上大學的校名就能辨出真才。“這種觀念根深蒂固，”比林說道，“而實際上，他們找的都些似是而非的人。” 克服這些阻力的方法之一，是將員工的遴選和發(fā)展與各公司的戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來，集團人力資源經理DavidPhelps（菲爾普）指出。“我們試圖讓行政總監(jiān)們看到，他們的戰(zhàn)略和文化變革與所選員工之間的密切關系，”他說。 若沒有做到這一點，菲爾普補充說，當那些遲遲不愿變革的行政總監(jiān)不得不解雇那些用老一套辦法選出的員工時，就是警醒他們的良機。他說：“人們遇到麻煩時，就是改變他們的好時機。”