人常說，不想當元帥的士兵不是好士兵，但是話說回來，只有為士兵提供領導力培養(yǎng)平臺的軍隊才有可能使普通士兵從上尉、上校、將軍一路上升，從而最終成為統(tǒng)軍的元帥。IBM就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領導力的后備軍而設的。 IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBM China 四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬拧Ｒ粋€是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。 在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個業(yè)務部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務計劃及對未來人才的計劃和需求。培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。“向人學習”如導師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長期業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學習”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓和為提高領導力而專門開發(fā)的G100計劃等。 評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理，高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個人與經(jīng)理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個人興趣進行選擇。 “保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發(fā)展。 從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個環(huán)節(jié)的連貫性。從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標的。留用人才，預防重于治療。當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。 “無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都變成藍色。”這是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細看會發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，越往上走，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌顪\的人配置到“調(diào)色板”最準確的位置上。IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。 IBM：長板凳上的接力棒傳遞這是一個領導人離開的季節(jié)。不久前趙新先和王之的去職為人們留下了問題：“他們的接班人如何產(chǎn)生”，“領導人在崗時如何培養(yǎng)接班人”。而在剛剛過去的四月，愛立信和麥當勞也都經(jīng)歷了意外的震動——高層領導的突然逝世，人們的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是擔憂和疑慮“他們的突然離開對企業(yè)會有多大多久的影響”、“誰能接替他們的工作”。所有的這些引發(fā)了企業(yè)對于重要職位接班人和企業(yè)繼任者問題的審慎考慮。 IBM負責人力資源的副總裁麥云迪先生認為：“只有出色的領導者才能使公司成為一家偉大的公司。”大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實際操作的層面強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。 被評為全球最具領導發(fā)展才能的IBM公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。IBM通過接班人計劃——“長板凳計劃”使企業(yè)領導人有備無患。從基層到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷。IBM為每個重要的管理職位都準備了“替補隊員”。 “長板凳”思路每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。 IBM的每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員，“IBM任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現(xiàn)空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了，明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會有熟悉業(yè)務的人接替，自然過渡，不會對公司產(chǎn)生任何影響。”IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士告訴記者。 這種管理思路被IBM員工形象的比喻為“長板凳計劃”。郭希文向記者解釋，“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。 “長板凳計劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。從IBM一名普通技術員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在IBM的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者：“長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人。”IBM要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至一再強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是“接班人計劃”的縮影，開始是做技術，然后做經(jīng)理、做銷售、做市場，然后去日本、中國臺灣、澳大利亞，然后回中國內(nèi)地。“這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”郭希文對記者笑言。 在IBM呆了8年的IBM大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生認為，接班人計劃能夠在IBM健康的發(fā)展，而不是形成壁壘森嚴的辦公室政治內(nèi)耗，得益于IBM的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入IBM每個員工的骨髓，“其實回歸到本源，就是公司鼓勵員工做什么，反對員工做什么，最終目的是什么。”這點說起來每個公司都知道，但是關鍵的是在操作時IBM堅持住了明確的是非價值觀。”侯淼說。 發(fā)掘新星“DNA” “長板凳”計劃執(zhí)行的基礎是找出具有接班人潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，這個流程在IBM有一個名字叫發(fā)掘新星DNA。 直屬領導對優(yōu)秀員工DNA的發(fā)掘鑒定有很大的義務和責任，但頂頭上司的評價并不起決定作用。直屬領導像礦工一樣把自己管轄領域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在IBM這個辨別、鑒定的過程是360度透明的。360度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領導的評價，即自己部門的同事、領導以及接觸合作過的別的部門的同事、領導橫向、縱向的綜合評價。當然業(yè)績表現(xiàn)和客戶的滿意度反饋是非常重要的評價參考，因為在IBM一切的源頭是業(yè)務表現(xiàn)，客戶是第一位的。 IBM大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生在IBM呆了8年，從一名普通的業(yè)務銷售到總監(jiān)，和馬加寧一樣，發(fā)掘與被發(fā)掘，培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直是伴隨他的職業(yè)生涯發(fā)展歷程。侯淼對記者談到自己切身體會時說，考評一個員工有兩個重要的方面，一個是任務指標、客戶滿意度。另一個方面是員工是否具備領導者的素質(zhì)。前一項比較硬性有量化的數(shù)據(jù)可以說明。后一項需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評價，一般有三個方面的東西，比如工作熱情、團隊合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個具有領導素質(zhì)的員工對周圍是具有影響力的，比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法是會被其他人效仿、借鑒的。而且時間，這種影響力的滲透會越來越明顯，真正有領導才能的人在團隊中是能夠脫穎而出的。 IBM通過工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友使那些具有新星“DNA”潛質(zhì)的員工得到培養(yǎng)，并且引導、強化他們的“DNA”潛質(zhì)。 “當然任何一種考評和評價都不是完全客觀、公正的，但IBM提供了一種比較接近客觀、公正的可能。”侯淼說。 100名“未來領導人” IBM的接班人計劃是有梯隊的，除了為每個重要職位預備2個以上接班人外，IBM大中華區(qū)（包括中國香港和臺灣地區(qū)）又按二八原理即按20％的比例從中高層管理接班人中挑選100名“未來之星”。 “未來領導人”的選拔由IBM中國最高級別的領導層執(zhí)行。對他們的考評選拔仍然堅持360度的方式，即業(yè)績和“上下左右”的評價。 “未來領導人”是員工中TOP中的TOP，他們并不是針對某一個具體職位選拔的，而是一個“人才庫”，一個“智囊”。IBM大中華區(qū)核心領導層的繼任者就從這個智囊中選拔。當然這個智囊并不是完全固定的。表現(xiàn)得不好的“未來領導人”會被淘汰，也會有新的入局者。 人力資源部根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個人配導師，入選IBM大中華區(qū)100名“未來領導人”的侯淼告訴記者，郭希文就是他的導師，因為自己以前是從銷售業(yè)務做起的，很多事情都親力親為。郭希文教會他通過制定衡量的標準授權給手下，另外怎么形成更好的團隊氛圍也是從郭希文那里學習的。 郭希文告訴記者為了培養(yǎng)國際觀念，IBM還常常把這些員工派到不同的國家做事，接受不同文化的洗禮，讓他們有更開闊的眼界和多元的思維。前不久，這100名“未來領導人”還參加了幾天美國培訓中心的會議。“當然，并不是說被選為‘未來領導人’的員工，未來就一定成為領導者，而是通過這樣的方式激發(fā)拓展員工的優(yōu)秀素質(zhì)，讓他們在公司需要的時候有能力去勝任任何的崗位。”郭希文說。 領導力模式的培養(yǎng) IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內(nèi)的所有領導層所應具備的領導才能。 早在1995年，IBM在公司內(nèi)進行了一次全面的調(diào)查研究，力求找出那些識別出色商業(yè)領導者的特質(zhì)。結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內(nèi)的所有領導層所應具備的領導才能。這11項能力或行為包括四個方面：必勝的決心□包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持□，快速執(zhí)行的能力□包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力□，持續(xù)的動能□包括培養(yǎng)組織能力、領導力和工作奉獻度□，核心特質(zhì)□對業(yè)務的熱忱。 2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標：建立客戶伙伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰(zhàn)；橫向思維；明智決斷；勇?lián)鷳?zhàn)略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發(fā)展社團；對IBM的前途充滿熱忱。十項能力分別對應IBM三個價值理念：“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負責”。 這些指標是IBM選拔領導人，培養(yǎng)領導人的一個標準。IBM每年要依據(jù)這些能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。 IBM全球從3000名區(qū)域總監(jiān)級別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的300名作為“明日之星”。“明日之星”的選拔由IBMCEO和麥云迪執(zhí)行，IBMCEO和麥云迪每年對每個業(yè)務部門的領導者進行一個總結和評估，這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基于這個標準評估一下各個業(yè)務部門領導者的業(yè)績表現(xiàn)。 麥云迪告訴記者，IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發(fā)現(xiàn)某個“明日之星”在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環(huán)境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經(jīng)歷過這樣的培訓。內(nèi)部經(jīng)驗“傳幫帶”是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經(jīng)驗與大家分享。對于各地區(qū)的“明星”們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。 IBM：一定是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀者記者采訪了IBM人力資源部負責人，揭曉IBM選拔人才的神秘面紗。以下是記者對IBM人才資源部領導的采訪： 做行業(yè)的領導者 招聘傾向尖子生記者：許多企業(yè)前一段時間都提出不招尖子生，你怎么看待這個問題？ 鄺懋功（IBM大中華區(qū)人力資源部人才與學習總監(jiān)）：每一個公司都有自己的定位，定位不同所需要招聘的人的層次也不相同。 IBM要做行業(yè)的領導人，那么他一定要選擇有領先知識、技能的人來做，才有可能變成領導者。很簡單例子，你要生產(chǎn)最好的東西，你一定要選擇最好的材料。 IBM屬于信息產(chǎn)業(yè)，眾所周知，信息產(chǎn)業(yè)是快速變遷的產(chǎn)業(yè)，IBM所選擇的人一定是行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀者，這是IBM選才的基本理念。 當強者遇上強者，理念致勝記者：每一個應聘IBM的人都是具備相當實力的，那么在同等優(yōu)秀的人才面前，IBM如何做取舍？ 李美貞：（IBM企化傳播部項目經(jīng)理）：IBM人力資源部采用吸引、激勵、保留的戰(zhàn)略來選用業(yè)界最優(yōu)秀的人才。在優(yōu)秀的人才中選擇適合IBM公司發(fā)展的員工，我們主要看這個人的理念是否與IBM的相同，即是否能夠成就客戶、是否有創(chuàng)新意識、是否有誠信負責的態(tài)度。 對于每一個被IBM選中的人，我們主要從三方面考察他：其一，看他的做事理念；再一個就是他的技能，他做事情的好壞；最后一個就是知識。 能夠被選到我們IBM公司的肯定是十分有優(yōu)秀的。應該說知識不是問題。技能，當然每個新近公司人多數(shù)沒什么經(jīng)驗，所以沒有什么差別。而且我們覺得，技能是在公司實際的演練中，是可以培養(yǎng)的。 因此，最終考驗一個人是否被IBM留用，是他的態(tài)度、他的理念及他的習慣是否與我們公司的價值觀相符；或者說他是否是傾向于IBM價值觀特質(zhì)的人，相信IBM的理念；或者他是否愿意為這樣的理念盡自己的力量。 因為在常年的招聘中，我們發(fā)現(xiàn)人的品質(zhì)是在日后工作中很難培養(yǎng)和改變的因素。這就是我們在選擇最后的人選所用的衡量標準。