三、摩托羅拉的績效管理
關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業(yè) = 產(chǎn)品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因為重視，績效管理才開展的好，正是因為定位準(zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。
摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進來，不斷學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。摩托羅拉認為績效管理是：
a一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；
b 評價個人績效的一種方式；
c 重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；
d 將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。
1、摩托羅拉的績效管理定義
摩托羅拉給績效管理下的定義是： 績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
a員工應(yīng)該完成的工作；
b員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻；
c用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；
d員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；
e如何衡量績效；
f確定影響績效的障礙并將其克服。
從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。
另外，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務(wù)。
同時，定義也強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著及其深刻的內(nèi)涵。
在定義之外，摩托羅拉進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。
2、摩托羅拉的績效管理組成
（1）績效計劃
在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：
a. 員工應(yīng)該做什么？
b. 工作應(yīng)該做多好？
c. 為什么要做該項工作？
d. 什么時候要做該項工作？
e. 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。
在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。
（2）績效目標(biāo)
一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)(Business Goals)；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）；這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。
（3）績效溝通
摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。它主要包括如下幾個方面：
a. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；
b. 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；
c. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；
（4）事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括收集與績效有關(guān)的信息以及記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績效的時候了。
（5）績效評估會議
摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：
a. 做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估）；
b. 對員工的績效達成共識，根據(jù)事實而不是印象；
c. 評出績效的級別；
d. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機會；
最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。
（6）績效診斷和提高
這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：
a. 確定績效缺陷及原因；
b. 通過指導(dǎo)解決問題；
c. 績效不只是員工的責(zé)任；
d. 應(yīng)該不斷進行。
關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下10個方面：
a. 我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)；
b. 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；
c. 我認為這些目標(biāo)，它對我有意義；
d. 我明白我的績效（達到目標(biāo)是如何評估的）；
e. 我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因為它們測量的是我應(yīng)該做的事情；
f. 在達到目標(biāo)方面我做的如何，我能得到及時的反饋；
g. 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準(zhǔn)確的反饋；
h. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標(biāo)成為可能；
i. 當(dāng)我達到目標(biāo)時，我得到贊賞和認可；
j. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。
此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。

四、優(yōu)秀的薪酬福利和人才獎勵機制
1、 適應(yīng)變革的薪酬
在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看
工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。
摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。從2000年開始，摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。
2、科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬
如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。
在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿摹ｋS著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。
3、論功行賞
為最大限度地開發(fā)員工潛能,摩托羅拉采取了多種物質(zhì)和精神獎勵手段,其中包括優(yōu)厚的福利待遇和公正的業(yè)績評估。
公司對員工的業(yè)績經(jīng)常進行評估,論功定酬,賞罰有據(jù)。每位員工在年初都必須制定個人承諾,做出一年的工作目標(biāo)和計劃。每個季度檢查一次執(zhí)行情況,第二年的年初進行全年總結(jié),升級和漲工資都要看個人承諾的完成情況。
獎懲激勵機制的實現(xiàn)有賴于一個非常完整的績效考核系統(tǒng)。摩托羅拉每年都要求員工根據(jù)自己的職位制定年度計劃，每個季度進行一次考核，年底再做一次性的總結(jié)，看你所做的是否與年初設(shè)定的目標(biāo)相吻合，哪些員工完成了既定目標(biāo)，哪些員工超額完成了多少，哪些員工稍微落后一點，原因是什么。經(jīng)過這番考核評估，區(qū)分出哪些是優(yōu)秀的員工，再相應(yīng)地配合公司的激勵機制。

五、摩托羅拉留人的哲學(xué)
摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個正常的水平，這個比率根據(jù)整個行業(yè)而定。摩托羅拉認為8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于這個比率則公司缺乏新員工的更新，會導(dǎo)致機體缺乏活力。摩托羅拉大學(xué)生流失率相對高一些，在10%以上，而操作工比較穩(wěn)定，流失率只有1%。
按照工作業(yè)績，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀的20%、中間的70%、表現(xiàn)欠佳的10%三類。與其他許多500強公司的看法一樣，摩托羅拉信奉“20-80法則”，即80%的價值是由20%的人創(chuàng)造的，20%的員工起著非常關(guān)鍵的作用。摩托羅拉竭力留住的人才就是這部分人。摩托羅拉眾多海外培訓(xùn)以及升職、加薪的機會都會優(yōu)先安排給這些員工。
中間的70%是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，表現(xiàn)一直很穩(wěn)定。對于最差的10%，摩托羅拉會逐一做出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學(xué)或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實現(xiàn)他的價值。
但公司每年還是會有一定比率的員工被淘汰掉。摩托羅拉會直言不諱地告訴員工，在這個公司的發(fā)展可能不太適合，最好的方法可能是去另一家公司，會更有前途。而在過去，摩托羅拉從來不會這么做，大家都好，沒有這種差別性，結(jié)果業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不理想，對那些表現(xiàn)突出的員工也無法進行獎勵。這樣就傳遞給了員工一個信息：一定要有工作業(yè)績。
摩托羅拉在公司內(nèi)部實行“工作輪換制度(Job Rotation)”，員工只要在某一崗位上的工作時間在12個月以上，若公司內(nèi)部有崗位空缺，員工可以通過人力資源部的內(nèi)部招聘信息，根據(jù)自己的愛好和個人發(fā)展目標(biāo)來轉(zhuǎn)換工作崗位，從而得到多方面的鍛煉。這種工作輪換既有平級調(diào)動，也有提升錄用。通過工作輪換制度，摩托羅拉既培養(yǎng)了員工跨專業(yè)解決問題的能力，又便于他們發(fā)現(xiàn)最適合自己興趣與能力的工作崗位，為員工提供了更好地實現(xiàn)自身價值的機會。許多在摩托羅拉公司工作七、八年的員工，一般都換過幾個工作崗位，結(jié)果是人力資源、行政、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)人多數(shù)也具有生產(chǎn)管理經(jīng)驗，使得公司職能部門之間的工作也更容易協(xié)調(diào)。
所以，留住人才的做法就是差異化。20%是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過這些做法，員工就把注意力放到了對企業(yè)貢獻最大的地方，使他(她)的工作可以使全體人受益。
為能留住優(yōu)秀的人才，摩托羅拉除了制定合理、有市場競爭力的薪資體系外，公司還為特別重要的員工提供特殊津貼。然而，摩托羅拉認為，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。為員工提供有意義的工作、豐富的培訓(xùn)和發(fā)展機會，才是留住人才的關(guān)鍵。摩托羅拉大學(xué)是公司重要的一個培訓(xùn)機構(gòu)，每年向公司員工提供管理和技術(shù)培訓(xùn)課程多達幾十門。摩托羅拉制定的員工學(xué)習(xí)政策要求所有員工積極利用各種資源，努力建立一個學(xué)習(xí)型組織。這些資源包括：課堂培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)教學(xué)與培訓(xùn)，自學(xué)課程，正式大學(xué)教育(Formal Education)，工作輪換機會(Rotation Assignment)，教練(Mentors)，以及其他一些發(fā)展項目(Developmental Project)。

六、永恒不變的企業(yè)文化
摩托羅拉充分尊重員工的尊嚴,實施一套名叫“肯定個人尊嚴”的方案,每個季度每個員工都必須與其主管面談,就6個問題進行探討：
a.是否擁有一份有意義，有助于公司成功的工作？
b.你是否了解如何才能勝任本職工作？
c.你是否得到了充分的培訓(xùn)以提高工作技能？
d.你在公司是否有明確的個人發(fā)展前途？
e.上下級是否對你有中肯的意見反饋？
f.你是否因性別和文化傳統(tǒng)等因素受到歧視？
雙方取得共識后,員工將這6個問題的個人評價輸入電腦,供總公司匯總并存檔。談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正常渠道得到解決。
很少有公司像摩托羅拉一樣對待所有員工以寬廣的胸懷，這是摩托羅拉“真正尊重人才”的企業(yè)文化的最好詮釋。摩托羅拉不會對任何一位辭職的員工有任何成見，反而會仔細調(diào)查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見與決定。摩托羅拉的員工若要辭職，需要填寫辭職表格并且進行辭職面試。通過辭職面試，摩托羅拉可以了解到員工離職的原因，并且進行具體分析，總結(jié)員工辭職的原因、員工的去向。如果是摩托羅拉公司內(nèi)部有問題，一定會認真檢討，以此為戒。 公司是否沒有為其提供用武之地？ 公司近來沒有關(guān)心他(她)的生活？ 相應(yīng)的獎勵與培訓(xùn)、提升到位了嗎？ 摩托羅拉的人力資源部會經(jīng)常打電話詢問一些離職員工的情況，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，并歡迎他們再回到摩托羅拉這個溫暖的大家庭。
摩托羅拉提倡員工平衡地對待工作和生活，公司也采取各種措施來支持這一政策。摩托羅拉的員工服務(wù)委員會(ESC，Employee Services Committee)，是一個專門為摩托羅拉員工提供服務(wù)的機構(gòu)。員工服務(wù)委員會的委員由來自不同層面的員工組成，分別占有一定比例，三年進行一次換屆選舉。人力資源部總監(jiān)和員工關(guān)系經(jīng)理作為委員會的顧問，為委員會提出建議，并批準(zhǔn)職工委員會的活動計劃和活動費用。摩托羅拉員工委員會經(jīng)常組織各種各樣的員工活動，包括晚會、卡拉OK、郊游、家庭日活動、球類比賽、游泳、俱樂部活動、運動會、對內(nèi)對外救助、生日祝福、婦女節(jié)祝福、年終禮品等等。
社團活動——摩托羅拉公司設(shè)有眾多員工組織與社團，員工可根據(jù)自己的興趣，參加羽毛球、足球等各種俱樂部組織的活動。
定點活動——摩托羅拉員工可憑員工活動卡，自己或帶家人到10幾個定點的場所參加保齡球、滑冰、看電影等活動。
文體賽事——摩托羅拉公司經(jīng)常組織、舉辦各類集體文體賽事，包括員工運動會、水上趣味運動會、球類比賽、卡拉OK比賽、時裝秀、才藝展示等，不但豐富了員工的生活，而且增強了團隊協(xié)作精神。
節(jié)日贈禮——每逢節(jié)日或員工的生日，員工會得到公司提供的新年贈禮、生日贈禮、婚育贈禮、婦女節(jié)贈禮、兒童節(jié)贈禮、中秋節(jié)贈禮等，使摩托羅拉內(nèi)部充滿了人性化的色彩。
家庭日——摩托羅拉在公司里定期舉辦“家庭日”，讓員工和家屬們歡聚一堂，讓家屬了解員工的工作，并對每個家庭對公司工作的理解和支持表示誠摯的感謝。
各種活動不僅豐富了摩托羅拉員工的生活，減輕了員工的工作壓力，讓員工可以擁有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增強了摩托羅拉公司的凝聚力和員工的自豪感，增加了員工的忠誠度