關(guān)于失敗，討論得已經(jīng)夠多了。我們還可以一直討論下去。不過，重要的是成功。成功或許并不缺乏。有缺陷的管理者也能做得很好。他們避開很多陷阱，而不去踏上通往大謬論的道路。有很多管理者成功地組建或維持健康的組織之家。他們是如何做到的？

要是現(xiàn)在能用五個簡單的步驟給出答案，豈不妙哉？可惜我不能。不過我可以給出一個框架，供您參考。

劉易斯等人在《家庭系統(tǒng)的心理健康》（No Single Thread: Psychological Health in Family Systems）一書中寫道：“有關(guān)問題家庭的文獻浩如煙海，但有關(guān)健康家庭的書籍卻‘寥寥無幾’”。同樣地，在管理學(xué)界百花齊放的今天，關(guān)于如何有效管理的文獻資料還是屈指可數(shù)。

起初，我以為可以從與家庭相關(guān)的心理學(xué)、精神病學(xué)等領(lǐng)域的文獻資料獲得一點線索，來展開這里的話題。很快，我放棄了這一徒勞的想法，而是選擇了圖1所示的框架圖。后來有個同事建議我看看劉易斯等人的著作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我建立的框架圖與他們的著作異曲同工，為此我頗感震驚。我的結(jié)論“管理效能必須放在具體環(huán)境中考量”甚至與劉易斯等人的“相對于研究單個家庭而言，研究整個家庭系統(tǒng)，可以更好地了解家庭優(yōu)勢”并行不悖。看來，不同的社會系統(tǒng)（家庭、組織單位等等）有著共同的特征。

管理效能框架圖

這里，我沒有給出公式，沒有給出理論，甚至沒有給出一套觀點，只有一個框架圖，用來思考具體環(huán)境下的管理效能。圖1列出了五種“管理心模”（managerial mindset），分別是反思、分析、練達、協(xié)作和積極主動，其中有較為側(cè)重個人的，有較為側(cè)重社會的。此外還有兩個維度：個人能量和社會整合。

或許這看起來像是我自己編的一份管理者素質(zhì)清單，不過它在兩個方面超越了素質(zhì)清單的范疇。首先，這些維度扎根管理實踐的程度勝過扎根管理者自身特征的程度。它們源于管理者所扮演的角色。例如，“分析”對應(yīng)的是信息控制角色，“協(xié)作”對應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)絡(luò)角色，“積極主動”對應(yīng)的是執(zhí)行與處理角色。

（點圖片放大）
其次，這是框架圖，而非清單，圖中各個維度交織在一起。左側(cè)的能量驅(qū)動著五種心模，右側(cè)的社會整合又使這五種心模融合在一起。在五種心模中，上面的抽象思考和下面的具體行動，構(gòu)成了分析、練達和協(xié)作的框架。

接下來我們依次討論這些維度。不過要注意，它們必須一起考慮，作為思考管理效能的指南。

個人能量

“盡管健康的家庭展示的能量在程度上有差異，但他們都比機能障礙的家庭表現(xiàn)得更積極、外向”。同樣，有效的管理者表現(xiàn)的能量也有所差異，他們管理的單位亦然，但我們很可能期望二者能有高度充沛的能量，當(dāng)然還有很多外向交流。

管理活動節(jié)奏忙亂、以行動為導(dǎo)向、多樣化、支離破碎，但有一件事顯而易見，那就是高效管理者在管理工作中展現(xiàn)出充沛的精力。管理絕非懶漢之差。

能量在很大程度上屬于個人范疇。當(dāng)然，管理中沒有一件事情完全是個人的。正如皇家莎士比亞劇團傳奇導(dǎo)演彼得·布魯克在《空的空間》（The Empty Space）一書中寫道，觀眾使演員充滿能量，一如演員使觀眾充滿能量。

反思
“解決家庭問題時，健康的家庭會想出許多可行的方法；一種方法不行，他們就會知難而退，嘗試其他方法。這與許多機能障礙的家庭形成鮮明對比，我們注意到這些家庭往往固執(zhí)于單一方法”。這聽起來像是在討論反思心模。我的觀察表明，高效的管理者大都善于反思：他們知道怎樣從個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；他們探究出許多方法；當(dāng)一種方法行不通時，他們會知難而退，嘗試其他方法。

善于反思也暗含著一定的謙卑，管理者不管是知道、自以為知道，還是不知道，都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因。

正如我在《管理者而非MBA》一書中所論及的，反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯(lián)系——‘仔細(xì)思考、反復(fù)思索[經(jīng)歷]對于自我的意義’”。在拉丁語中，反思是指再次折疊（refold），這表示注意力要先轉(zhuǎn)向內(nèi)部，進而才能轉(zhuǎn)向外部，以不同的方式看待類似的事物。反思超越了單純的才智，步入更深層次的智慧，使管理者能夠透過一般感知，看到問題實質(zhì)，從而深刻地看待問題。有效管理者往往能獨立思考。

大多數(shù)管理活動都很忙亂，“該死的事情一件接著一件”。因此，很多管理者都亟須退后一步，靜下來反思自己的經(jīng)歷。正如索爾·阿林斯基所言，不經(jīng)思考，人們就無法獲得自身經(jīng)歷的意義。

管理工作自然會妨礙思考，但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養(yǎng)反思能力。即便管理工作很難讓管理者有集中的時間思考復(fù)雜的問題，善于反思的管理者卻能一邊工作，一邊抽空學(xué)習(xí)，斷斷續(xù)續(xù)、漸漸深入思考這些問題。正如愛德華·拉普所說，管理者“帶著目的進行敷衍”。

分析

我在討論“藝術(shù)—手藝—科學(xué)”三角形的時候說過，盡管很多管理者過分強調(diào)分析維度，但如果對分析重視不夠，也會使管理雜亂無章。

依靠分析來尋找有效管理的方法也許會誤入歧途，但依靠模糊的直覺也好不到哪里去。實現(xiàn)某種程度的平衡才是明智之舉：管理需要注意兩種基本認(rèn)知方式，其一是正式和明示的知識，其二是非正式和隱性的知識。這正是“可測的混沌”、“可控的無序”等用語非常適用于管理工作的原因。有趣的是，劉易斯等人以幾乎相同的方式來描述家庭，認(rèn)為機能障礙的家庭呈現(xiàn)出“混沌的結(jié)構(gòu)”，中間地帶的家庭呈現(xiàn)出“堅硬的結(jié)構(gòu)”，而“機能最優(yōu)的家庭呈現(xiàn)出靈活的結(jié)構(gòu)”。

從靈活性這一需求來看，分析意味著什么？有幾個詞可以對此說明。一個是有序，至少要給需要秩序的人帶來秩序。另一個是邏輯，即清晰、明白，不過判斷這個詞可能會更好。最后，拉普將有效的管理者描述成“像分析專家一樣熟練，但比概念專家更有才華”。

過度依賴分析的危險特別容易發(fā)生在兩個管理難題上：其一是“分解的迷宮”，管理者周圍到處被切割成干凈、漂亮、人為劃分的類別；其二是“衡量之謎”，管理者必須處理硬數(shù)據(jù)的軟肋。我在《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中提到，組織中存在一種“正式化邊緣”，在這一邊緣，管理者很容易跌倒。過度分析或過分正式化，問題的本質(zhì)就會喪失。讀讀那些所謂領(lǐng)導(dǎo)妙方以及關(guān)于目標(biāo)、使命、愿景、規(guī)劃等的文件吧。

所以，斯金納和薩瑟在一篇文章中指出：有效的管理者“首先是分析家”，他們“通過分析，取得極佳的效果”，并“堅持不懈地......使用分析工具”。在我看來，他們?nèi)e了。在管理中，過分強調(diào)分析會把大量的判斷趕出組織，造成嚴(yán)重的機能障礙。

練達

“還有另外一種復(fù)雜的家庭變量，它涉及對自身世界觀及他人世界觀的尊重”。

管理者必須全球化（global），這樣的言辭我們今天處處可聞；其實，管理者變得練達（Worldly）重要得多。全球化暗含著一定的同質(zhì)性。該詞有一致的意思，“人人贊成同一套信仰、同一套風(fēng)格、同一套價值。忘記你的背景、你的出身、你的根源；面向現(xiàn)代、面向當(dāng)代，成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎？我覺得在這個方向上我們走得太過了。

前面講的反思與此完全相反：獨立思考。什么能夠很好地改善這個問題，并將亟需的判斷帶回管理？當(dāng)然是練達。

練達在《牛津袖珍英語詞典》中的定義是“生活經(jīng)驗豐富的，老成的，實際的”。這幾個詞混在一塊，倒很有意味。也許，這組詞語最接近我們對管理者即真正領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作。“練達”意味著不時跨過這些邊緣，進入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他們的世界。套用詩人艾略特的一行詩——這行詩有充分理由被過度引用——管理者不應(yīng)停止探索，而他們一切探索的目的，是回到原點，重新認(rèn)識這個地方。這其實就是練達的心模。

“你怎樣才能在這樣的車流中開好車？” 參加IMPM項目學(xué)習(xí)的一位美國管理者剛剛抵達班加羅爾，向印度教授問道。“我徑直加入車流，”教授回答。關(guān)于練達的學(xué)習(xí)開始了！其他人的世界具有一定的邏輯性，即秩序，但在我們看來或許是混沌的。認(rèn)識了它，你就會成為更好的人性化管理者。

領(lǐng)略他人的世界并不是說入侵他人的隱私或“猜測他人的心思”，這有時可是屈尊降格的行為。劉易斯等人發(fā)現(xiàn)這些行為具有“毀滅性特征”，只見于“機能障礙最嚴(yán)重的家庭”。他們還發(fā)現(xiàn)，不那么健康的家庭為保持一致而面臨壓力，這種壓力類似于企業(yè)面臨的全球化壓力。健康的家庭沒有這種困擾，相反，它們展現(xiàn)出一種“互相尊重、平等協(xié)商”的特征：

正常說來，家庭成員既聯(lián)系緊密，又有獨立空間。因此，家人允許分歧存在，并通過協(xié)商解決矛盾，這尊重了大家的不同感受、不同理解和不同態(tài)度。他們不會為了家庭的一致性而強行抹殺個體間的差異。

如果說分析接近于科學(xué)，那么練達就接近于手藝，因為它根植于具體經(jīng)驗和隱性知識。因而練達在圖1的右邊，而分析基于顯性知識，所以在圖的左邊，即科學(xué)出現(xiàn)的地方。

在我們討論過的所有難題中，特別是在“行動的模糊性”（如何在一個復(fù)雜微妙的世界中采取果斷行動）中，一個明顯的主題是，管理者需要有明察秋毫的感知能力。練達的管理者因為從其他地方獲得了深刻的見解，所以來到自己的地盤就可以很好地處理難題。

積極主動

“健康的家庭很少被動，它們在應(yīng)對外部輸入時，表現(xiàn)出高度的主動。”

如圖1所示，所有的管理活動都處于抽象反思和具體行動之間，也就是“思行”（reflaction）。反思過多則一事無成；行動過多則流于潦草。所以在這里，我們考慮管理者的具體行動，包括執(zhí)行角色和處理角色。

之所以將主動性留在最后討論，是因為反思在很大程度上是個人的事情，而主動性從根本上講是關(guān)乎社會的事情：沒有其他人的參與，就不可能有管理行動。管理是一個社會過程。企圖獨立管理的管理者通常以過度控制而告終——發(fā)號施令、臆斷數(shù)字，希望用權(quán)威來保證服從。這樣做有時候會管用，但很難發(fā)掘人類的潛能，特別是思考型員工的潛能。

我這里用的字眼是前瞻性的積極主動（proactive），而非簡單的積極主動（active）：管理者應(yīng)主動采取行動，而不只是對發(fā)生的事情做出反應(yīng)，采取步驟，規(guī)避障礙，掌控事情。有效的管理者，無論身居何位，無論受到怎樣的束縛，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地進行管理。引用艾薩克·辛格的話說：“我們不得不相信自由意志；我們別無選擇。”這或許可以成為有效管理者的格言?，旣?#183;帕克·福列特進行了另外一項重要的區(qū)分：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備冒險精神，但冒險精神不一定是指賭徒氣質(zhì)。它應(yīng)當(dāng)是開拓新路的那種拓荒精神”。

因此，卓有成效的管理者不會被動承受。他們是“變化的動因”，不是“變化的目標(biāo)”。他們跟著潮流走（就像班加羅爾的車流），但他們還要制造潮流（一如班加羅爾的司機）。管理屬于熱愛節(jié)奏、勇于行動、敢于挑戰(zhàn)的人，不論來自何方，去向何處，這些品質(zhì)永遠(yuǎn)伴隨著他們。

這里最明顯的難題是“行動的模糊性”：如何在一個復(fù)雜微妙的世界中采取果斷行動？練達及反思都有助于解決難題，二者的目的都是領(lǐng)會微妙之處。因此，二者都能鼓勵人們學(xué)習(xí)。積極主動這個詞

整合也需要跨瞬間掌握。管理關(guān)乎動態(tài)平衡的實現(xiàn)，這也是我一直強調(diào)的：跨越管理的信息平臺、人員平臺、行動平臺，同時協(xié)調(diào)各種角色；調(diào)和同時存在的藝術(shù)、手藝和科學(xué)這三方面的需求；時時刻刻拋接許多問題，讓大多數(shù)問題保持在空中，落下來時再向上拋一把。

分析一詞看起來非常清楚；相比之下，綜合一詞就顯得晦澀難解。實現(xiàn)綜合是什么意思，我們看到綜合時能否知曉？管理的一個關(guān)鍵目的是堅持不懈地實現(xiàn)綜合，但不一定要達到綜合，甚至不用知道距離綜合到底還有多遠(yuǎn)。

反思與行動，即第一種和最后一種管理心模，二者交替上演乃是管理者實現(xiàn)綜合的途徑。管理者從思考到行動、從制定到實施、從抽象到具體，都以演繹而有理性的方式工作，這是頗為常見的描述。除此之外，他們還一邊從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，一邊從行動到思考、從具體到抽象，以歸納而有見解的方式工作。如圖2所示，最重要的是，管理者來回周旋于二者之間，不斷穿越于那些掌握的瞬間。

不過，不要因為歸納和演繹以循環(huán)往復(fù)的方式演進，就認(rèn)為思考和行動是必然分離的，有先后順序的?？?#183;韋克指出，在管理中，思考不是從行動脫離出來的，而是行動不可分割的組成部分：管理者行動的同時也在思考，“管理活動或多或少都以思考的方式進行”。

這些討論主要集中在管理者自身進行的整合。但整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出管理者個人的范疇。在精心設(shè)計戰(zhàn)略和打造文化、社區(qū)等方面，怎樣運用“集體智慧”是當(dāng)代組織面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。

當(dāng)然，無論有多少人在精心設(shè)計戰(zhàn)略，都可能需要一個極其特別的整合型大腦，將這種學(xué)習(xí)融入某種戰(zhàn)略愿景。我們希望這是一位高級管理者，但實際上，凡是能夠綜合的人都有那樣的遠(yuǎn)見，有時甚至“眾人的智慧”也可以做到這一點。

在結(jié)束討論健康管理的組織之家前，值得再次強調(diào)的是，不論掛毯是什么形式，那些經(jīng)線緯線只有連貫地交織在一起才能發(fā)揮作用。管理效能沒有什么圣杯可言。