隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，競爭的重點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移，過去我們關(guān)注銷售額，利潤，市場占有率等顯性指標(biāo)，如今流程制度，人員能力，員工敬業(yè)度等隱形指標(biāo)越來越收到人們的重視，通過管理提升提高效率成為企業(yè)的重中之重。
隨著企業(yè)競爭重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，人力資源管理的職能也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的人力資源管理基本是處于人事管理階段，做一些基本的招聘，考勤，薪酬福利等事務(wù)型的工作，主要起的是行政伙伴、人事管理、政策的執(zhí)行者的作用。在新的形勢下，這些基本的職能已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要了，現(xiàn)在企業(yè)對人力資源管理的要求越來越高，人力資源管理正在朝戰(zhàn)略伙伴、顧問、變革的推動者等方向轉(zhuǎn)換。
新型的人力資源管理關(guān)注三個(gè)層面，一是組織運(yùn)行，二是能力，三是敬業(yè)度，這三個(gè)方面構(gòu)成了整個(gè)組織效率的驅(qū)動因素。
組織效率它是一種投入產(chǎn)出比。員工投入他們的敬業(yè)度，通過能力去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)，制度流程、職責(zé)體系等這些組織運(yùn)行的子因素又對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起影響作用，組織運(yùn)行的好，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)則更順暢一些，組織運(yùn)行的不好，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的難度將會加大很多。
因此要想提升組織的效率，就需要從組織運(yùn)行，能力，敬業(yè)度等三個(gè)方面入手。
    1、組織運(yùn)行
    組織運(yùn)行的效果直接影響公司的整體業(yè)績，一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展下去，必須有適合企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，健全的流程，完善的職責(zé)體系，各個(gè)部門的有效配合，這些是支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要支柱，是公司的骨架。以美的作為例子，我們會發(fā)現(xiàn)，美的的發(fā)展史上進(jìn)行過幾次大的組織變革，這些都是支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的必要手段，第一次組織變革是在1997年，當(dāng)時(shí)的美的經(jīng)過10多年在家電行業(yè)的打磨，已經(jīng)形成了門類眾多的多元化產(chǎn)品，原來的直線集權(quán)模式已經(jīng)不能支撐公司的快速發(fā)展，直線集權(quán)模式在美的發(fā)展初期，確實(shí)起到了船小好掉頭，統(tǒng)一指揮的作用，但在97年的時(shí)候，美的已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)大型的集團(tuán)公司，需要分權(quán)。于是美的進(jìn)行事業(yè)部制改造。以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體，集團(tuán)成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”內(nèi)部授權(quán)模式，促進(jìn)了美的又一輪的高速增長。后來美的又進(jìn)行幾次組織結(jié)構(gòu)的變革，逐步完善了其事業(yè)部制，通過構(gòu)建完善的分權(quán)授權(quán)制度，美的電器不但突破了管理瓶頸，而且每個(gè)事業(yè)部的主要產(chǎn)品，在2006年已全部進(jìn)入全國前三強(qiáng)，而美的集團(tuán)則成為綜合實(shí)力第一的白色家電龍頭。
    2、能力
    這里提到的能力，不是指個(gè)體能力，而是指的公司的整體能力。公司目標(biāo)的達(dá)成靠的人完成的，而人是否能完成這個(gè)目標(biāo)，靠的是公司的整體能力。假定某公司要實(shí)現(xiàn)每年1000萬的目標(biāo)，這些目標(biāo)肯定是層層分解到每個(gè)崗位的，每個(gè)人是否具備完成這個(gè)分解目標(biāo)的能力呢？甚至我們還可以把話題往前推，就是人員是否充足，本來這個(gè)部門需要10個(gè)人的，你只有8個(gè)人，完成不了任務(wù)，可能不是能力問題，而是人員不充足的問題。人員不充足那就需要提高招聘能力；如果人員也充足，還是完成不了目標(biāo)，假定目標(biāo)制定是沒有問題的話，那可能是人的能力方面出現(xiàn)問題，一方面招聘的時(shí)候沒有按照崗位所需求的能力去招聘，另一方面需要去加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，使其符合崗位的需求。
    因此考察一個(gè)公司的整體能力情況應(yīng)該從人員的數(shù)量和質(zhì)量兩方面去考慮。
    3、敬業(yè)度
    任何一個(gè)企業(yè)，從公司的角度去看，老板都期望員工能把公司當(dāng)成家一樣，去努力和付出。而從員工的角度去看的話，每個(gè)員工則都期望每個(gè)公司都能給自己提供滿意的薪酬福利，提供好的發(fā)展空間，還要有很好的工作環(huán)境。這兩者其實(shí)是相互轉(zhuǎn)化的，如果公司給予足夠的激勵(lì)，員工的積極性被調(diào)動起來了，那么他就會更加積極地去投入到工作中去。
    但是事實(shí)上，每個(gè)員工對公司提供的一些激勵(lì)措施的感興趣程度不一樣。比如有的員工期望自己拿的錢多，其他方面沒有太大的關(guān)系，而有的員工則期望能得到更大的發(fā)展空間，即使薪酬低點(diǎn)也沒有太大的關(guān)系。因此我們需要根據(jù)員工的個(gè)性化的不同，構(gòu)建一套完善的全面回報(bào)體系。從而提升員工的敬業(yè)度。
總之，HR們應(yīng)該更多的去關(guān)注組織運(yùn)行，能力，敬業(yè)度等與組織效率密切相關(guān)的驅(qū)動因素上來，這樣才能真正使人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，才能真正的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。