某企業(yè)明確了通過(guò)渠道拓展擴(kuò)張規(guī)模的戰(zhàn)略之后，明確了2012年度大力發(fā)展渠道的目標(biāo)；由此，可以制定這一方面的KPI，比如渠道覆蓋率（即渠道伙伴對(duì)公司圈定的全國(guó)各大中城市的覆蓋率）、渠道銷售額。這樣，目標(biāo)通過(guò)KPI清晰地表達(dá)出來(lái)。接下來(lái)，各個(gè)部門都應(yīng)當(dāng)制定自己的KPI指標(biāo)，比如渠道部就可以制定出整個(gè)年度的渠道伙伴發(fā)展數(shù)字，并分解到各個(gè)季度、月度；相應(yīng)地還可以落地到各個(gè)渠道經(jīng)理的季度和月度指標(biāo)。
同時(shí)，部門和渠道經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，以確保該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如進(jìn)行招商，這就需要制定各種招商文件、籌備招商大會(huì)、發(fā)布招商廣告等；或者從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道中進(jìn)行發(fā)展，這就需要或許各地區(qū)名錄，進(jìn)行接觸和談判。總之，任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要具體的行動(dòng)計(jì)劃的支撐。
這家企業(yè)的工作程序是，首先基于企業(yè)戰(zhàn)略和整體目標(biāo)將該目標(biāo)下達(dá)給渠道部，然后要求渠道部經(jīng)理根據(jù)該目標(biāo)制定具體的部門年度和季度行動(dòng)計(jì)劃；然后召集會(huì)議對(duì)該行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)議，提出改進(jìn)意見(jiàn)；計(jì)劃確定后，在很大程度上說(shuō)明在集中了公司智慧的基礎(chǔ)上制定的行動(dòng)計(jì)劃是能夠支撐該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。該部門經(jīng)理則可在部門根據(jù)各地區(qū)情況進(jìn)行目標(biāo)分解，并進(jìn)一步要求各渠道經(jīng)理在部門計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制所管轄區(qū)域的行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)上述目標(biāo)分解和行動(dòng)計(jì)劃的制定過(guò)程，增強(qiáng)了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。
一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃要滾動(dòng)制定，同時(shí)，公司要對(duì)各部門月度目標(biāo)完成進(jìn)度以及月度行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)重大偏離情況；如果基本正常繼續(xù)執(zhí)行，發(fā)生重大偏離則根據(jù)情況召開不同層面人員參加的會(huì)議介入分析、制定進(jìn)計(jì)劃。一般公司銷售管理高層主要關(guān)注KPI指標(biāo)完成情況，以及對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行直接把控；而部門經(jīng)理則需要對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行周度檢查|對(duì)某些重要項(xiàng)目則實(shí)時(shí)跟進(jìn)，從而確保目標(biāo)的達(dá)成，并對(duì)執(zhí)行中的異常情況進(jìn)行及時(shí)指導(dǎo)。
需要強(qiáng)調(diào)的是，成年人的能力提升主要不是通過(guò)課堂式的授課來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)上述干中學(xué)的、直接管理者教練式的、針對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)來(lái)獲得。
通過(guò)以上分析，我們清晰地看到企業(yè)績(jī)效管理與從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從高層到執(zhí)行層的經(jīng)營(yíng)管理的整體過(guò)程結(jié)合在一起，與員工的能力提升和業(yè)績(jī)改善緊密地結(jié)合在一起，水乳交融、無(wú)法分開。正是在這個(gè)意義上，突出強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理、并將其從企業(yè)一般管理中抽離出來(lái)納入到人力資源管理之中，本身是存在一定問(wèn)題的。沒(méi)有必要將績(jī)效管理特殊化，然后再去說(shuō)直線經(jīng)理是人力資源的主體，本來(lái)，直線經(jīng)理除了績(jī)效管理簡(jiǎn)直就無(wú)事可做。因此，現(xiàn)在是讓績(jī)效管理回歸到企業(yè)一般管理之中的時(shí)候了。
