豐田為什么能成功？面對這個問題，很多讀者都會脫口而出：豐田生產體系。與眾不同的制造體系使得豐田這個日本企業(yè)界巨人能用最低的成本生產出全球最好的汽車，并快速推出新品。全球范圍內，豐田生產體系受到了頂禮膜拜。但是，與其他許多有關豐田的解釋一樣，豐田生產體系對管理者們理解豐田的成功并沒有多大的助益，因為大家對它只不過是一知半解，而一知半解是非常危險的。
為了讓大家真正從豐田經驗中獲益，本文作者對豐田進行了深入持久的研究。作者的研究結果表明，豐田生產體系對于豐田的成功當然是不可或缺的，但絕不是唯一的原因。事實上，豐田的成功源于它的兩項創(chuàng)新：豐田生產體系是一種“硬性”創(chuàng)新，它使得豐田能夠不斷改善它的汽車制造方式；除此之外，豐田還擅長進行“軟性”創(chuàng)新，這種創(chuàng)新與組織文化息息相關。在作者看來，豐田之所以取得成功，正是因為它在組織生活的多個層面創(chuàng)造出矛盾和悖論，比如，豐田行動緩慢，但不時大步躍進；節(jié)儉成習，但絕不吝嗇投資；等級森嚴，但允許員工質疑；等等。在這種文化當中，豐田員工必須不斷面對各種挑戰(zhàn)和難題，并想出新點子。正因為如此，豐田才得以不斷進步。硬性創(chuàng)新和軟性創(chuàng)新相得益彰，就像一根軸上的兩個車輪，推動著豐田滾滾向前。
作者在意識到矛盾對于豐田的成功至關重要之后，試圖找出這些矛盾產生的根源。然而，分析豐田有如剝洋蔥，剝了一層又一層，似乎永遠無法觸及核心。直到作者寫完六個案例，一個明確的模式才最終顯現(xiàn)出來。作者一共找到了導致這些矛盾產生的六種力量。其中有三種是擴張之力，為豐田帶來變革和改進；不難想象，這樣的擴張之力同時也讓公司變得更加多樣化，讓決策過程變得更加復雜，并對公司的控制和溝通系統(tǒng)構成了威脅。為了避免被變革的颶風吹垮，豐田還運用了另外三種整合之力。它們讓公司變得更加穩(wěn)定，幫助員工理解經營的環(huán)境，傳承豐田的價值觀和企業(yè)文化。作者認為，其他公司應該以豐田為師。因為在豐田的矛盾文化中，機器不是核心，員工才是公司的核心。這樣的公司永遠也不會完美，但是永遠都有改善的空間。從這個意義上講，豐田模式恰恰是人類創(chuàng)造力的體現(xiàn)。
要效仿豐田，首先必須把矛盾當成一種生活方式。大多數(shù)公司之所以停止增長，就是因為它們抱著成功路上的流程和做法不放。然而，老方法會導致組織僵化。企業(yè)若想打破這一僵化的傾向，就必須努力開拓新市場或者解決新挑戰(zhàn)。
其次，想效仿豐田的公司必須找到處理各種矛盾的方法。豐田使用的工具有很多，例如PDCA持續(xù)改進流程、共分八個步驟的豐田工作方法、A3報告流程，以及廣為人知的“五個為什么”。除非能夠教會自己的員工怎樣嚴謹而又系統(tǒng)地解決問題，否則企業(yè)就不可能有駕馭矛盾的力量。
最后，想效仿豐田的公司必須鼓勵員工提出反對意見。公司高管如果想要得到一些新的想法，就必須有接納批評與聽取對立觀點的雅量。
以上三點，你的公司做得到嗎？
