最近有機(jī)會(huì)跟一位德國(guó)家族企業(yè)的CEO交流，非常收益。該家族企業(yè)創(chuàng)辦于上上個(gè)世紀(jì)，1886年，企業(yè)歷史已經(jīng)120年。從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)及亞洲市場(chǎng)比較了解。可能是中國(guó)改革開(kāi)放才30年，社會(huì)對(duì)家族企業(yè)存在很多誤解。此外由于他們?cè)谂_(tái)灣和香港及新加坡也有分支，因此對(duì)比內(nèi)地與香港和臺(tái)灣家族公司治理，他認(rèn)為香港和臺(tái)灣的家族企業(yè)做得很不錯(cuò)，但是在公司治理方面，臺(tái)灣和香港的家族企業(yè)也還有功課要做，大陸的家族企業(yè)處于不確定的環(huán)境下，還有未知的路要走。
的確是百年老店，到了這位謙遜內(nèi)斂的CEO，已經(jīng)是家族的第五代。他叔叔是主席，他是CEO，公司董事會(huì)（準(zhǔn)確的描述是公司的管理委員會(huì)）計(jì)5人，CFO，COO，及HR都是家族的外人。家族的成員擔(dān)任CEO的好處，企業(yè)的策略能夠得到長(zhǎng)期貫徹，不會(huì)因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)或者環(huán)境變化而放棄其遠(yuǎn)景和客戶，當(dāng)然也有局限。比如思想和思路會(huì)局限，因此，引入家族外人參與公司高層管理。
另外家族的成員如何退出日常管理是關(guān)鍵，具體策略是從股權(quán)和監(jiān)事會(huì)上影響企業(yè)。德國(guó)的家族企業(yè)股東權(quán)益表現(xiàn)于監(jiān)事會(huì)，相當(dāng)于美國(guó)的董事會(huì)，在重大投資和策略及人事任免需要得到監(jiān)事會(huì)的批準(zhǔn)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離得比較清楚。加之德國(guó)人及萊茵河地區(qū)的企業(yè)和百姓相信理性和數(shù)據(jù)，因此在德國(guó)家族企業(yè)得以長(zhǎng)久不衰。我們看到的奔馳，保時(shí)捷，博世基本都是家族控制的企業(yè)，即便大眾這樣的政府有大部分股權(quán)的企業(yè)，家族的影響力仍然很大。
但是我們現(xiàn)在看到的央企的擴(kuò)張是驚人的，國(guó)資委對(duì)其影響和控制只是名義上的股東。且“名義的股東”對(duì)其約定的職責(zé)，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，關(guān)鍵的人事任免都由EVA考核來(lái)牽制，“名義上的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)”的權(quán)力實(shí)際都不復(fù)存在，依靠行政命令來(lái)管理企業(yè)實(shí)在是太初級(jí)了。對(duì)于這些企業(yè)其實(shí)很危險(xiǎn)，這種公司治理結(jié)構(gòu)依賴于個(gè)人和小團(tuán)體，特別是投資的權(quán)力和發(fā)展的沖動(dòng)過(guò)大甚至失去控制，這是外資企業(yè)所看不懂的。這些公司治理存在嚴(yán)重缺陷，無(wú)所不能，沒(méi)有不能，最后給股東及給社會(huì)的危害也巨大，究其主要原因還是公司治理結(jié)構(gòu)存在缺失，其次才是團(tuán)隊(duì)和企業(yè)自身的問(wèn)題。
類(lèi)似在珠三角和江浙一代的家族企業(yè)，規(guī)模無(wú)論大和小，特別是在成為公眾公司后，家族企業(yè)在所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，一些企業(yè)已經(jīng)做得不錯(cuò)。但是大部分仍然是結(jié)構(gòu)不清，治理不合理。家族企業(yè)由于歷史很短（假定按照100年為刻度來(lái)計(jì)算），基本還在第一代創(chuàng)始人手中及局部向第二代轉(zhuǎn)換過(guò)程之中，我們可以看香港臺(tái)灣澳門(mén)公眾的家族企業(yè)基本也是這種狀態(tài)，不過(guò)他們進(jìn)化的交內(nèi)地更快，從開(kāi)始從二代向三代轉(zhuǎn)換，還有很多要學(xué)習(xí)，特別引入更多的外腦和外部經(jīng)理人，增強(qiáng)和彌補(bǔ)家族成員知識(shí)和能力的局限性，家族成員具有股份和影響力在監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)。
而一旦CEO與董事長(zhǎng)為一人從時(shí)間和體力分配，很辛苦和勞累。這有點(diǎn)類(lèi)似地方上書(shū)記與人大主任一肩挑，目標(biāo)一致，但是工作的出發(fā)點(diǎn)和著力點(diǎn)其實(shí)不同，合二合三為一，已經(jīng)失去公司治理的意義。類(lèi)似汽車(chē)的油門(mén)和剎車(chē)，其作用不同，分工不同。
剎車(chē)的作用在正常行駛和加速行駛過(guò)程中看似作用不大，但是中整車(chē)的安全和正常架構(gòu)上，對(duì)駕駛方向控制和避免進(jìn)入危險(xiǎn)區(qū)減速具有決定性的關(guān)鍵作用。監(jiān)事會(huì)及董事會(huì)與公司管理委員會(huì)之間形成合理的制衡機(jī)制，確保家族企業(yè)的中長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。在公司內(nèi)部治理上能夠從感性和形式逐步走向理性和內(nèi)涵，這樣會(huì)對(duì)家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)及持續(xù)發(fā)展更有益。公司治理存在于社會(huì)，存在與所在的環(huán)境，存在于其發(fā)展的小環(huán)境，中國(guó)的家族企業(yè)的公司治理與社會(huì)環(huán)境一樣還有很長(zhǎng)很長(zhǎng)的路要走，還需要幾代人去努力。
